12月15日，H&M集團和阿里簽約，宣布H&M 和H&M Home將于2018年進入天貓，而H&M集團其他品牌也計劃相繼進入。這也是旗下Monki 入駐天貓后，雙方在業(yè)務(wù)上全面合作的開始。
H&M作為國際知名快時尚品牌，這幾年的日子過得頗不順遂，今年第一季度財報中，銷售額同比增長了7 %，但卻低于全年增長目標，H & M的全年增長目標為10%-15%，CEO在財報發(fā)布會上也表示，按照現(xiàn)在的銷售趨勢，要達到這一目標有些困難。
而其他老對手的日子相對而言要好過許多，優(yōu)衣庫在2016年9月至2017年2月的財報中尤其強調(diào)了中國和東南亞市場的強力增長，大中華區(qū)同店銷售增長迅猛，電商增長也達到了兩位數(shù)。
而ZARA在截至4月30日的三個月內(nèi)，ZARA母公司Inditex集團銷售額同比大漲14%至56億歐元，其中歐洲、亞洲和美洲地區(qū)銷售額增長最為強勁。
以上三大企業(yè)中，H&M與天貓合作最晚，優(yōu)衣庫在淘寶商城時期就已加入，ZARA在2014年進入，GAP也早在2011年加入了天貓。
同屬快時尚第一陣營企業(yè)，在這幾年分化卻日益明顯，H&M此時入駐天貓也應(yīng)該是看到了對手的成績。
快時尚品牌進駐天貓的三個階段
2012年，ZARA在中國內(nèi)地發(fā)布在線商店，提供部分精致化服務(wù)，如退貨時派快遞員上門取貨，若用現(xiàn)在眼光來看，這種個性化服務(wù)正是當(dāng)今一線商家在提高用戶體驗方面的重要方向。
但可惜，在當(dāng)時中國在線服務(wù)并不符合總部預(yù)期，停掉了此服務(wù)的探索。
2014年，經(jīng)過自建電商平臺等多方嘗試后，ZARA最終選擇與天貓合作，目的在于：幫助店鋪覆蓋來不及覆蓋到的二三線市場。
此時的優(yōu)衣庫已經(jīng)加入天貓多年，并在多個雙十一中蟬聯(lián)服飾品類銷售第一，優(yōu)衣庫已經(jīng)開始借助天貓加速渠道的下沉，電商優(yōu)于門店觸達用戶。
這也是快消品牌加入天貓的第一階段：渠道下沉，也即，借線上平臺爭奪三四線市場。
快時尚品牌的核心競爭力除設(shè)計感之外，就是用戶服務(wù)，我們也可以看到各類品牌商在門店裝修和服務(wù)方面都下足了功夫，ZARA中國在2012的嘗試方向是基本正確的。
這種提高用戶滿意度的手段在2016年又被H&M重視，就在當(dāng)年H&M官方發(fā)布了O2O戰(zhàn)略，包括線上下單、到店取貨、商店在線退貨以及掃碼購買等。
也就在當(dāng)年，快時尚品牌GAP在中國推出門店發(fā)貨服務(wù)，消費者在天貓旗艦店下單后，系統(tǒng)便會自動選擇距離最近的門店或發(fā)貨倉配送。
GAP和H&M雖然發(fā)力了門店發(fā)貨服務(wù)，但其實現(xiàn)手段又完全不同：1.GAP的線上是依托天貓這個大流量池，而H&M則在自建線上渠道，這就必然面臨繁雜的線上流量問題；2.GAP模式中，商家和天貓是各司其職的，數(shù)據(jù)的對接、流量導(dǎo)入由天貓負責(zé)，門店的運營由GAP負責(zé)，而H&M多環(huán)節(jié)均由自己完成，我們其實很難想象一家服裝企業(yè)怎么能應(yīng)付大數(shù)據(jù)、IT搭建等技術(shù)問題。
結(jié)果很明白，H&M的O2O道路充滿坎坷，而GAP的門店發(fā)貨已經(jīng)成為天貓服飾的主流，今年雙十一，我們接觸到不少商家，都基本采取了門店發(fā)貨模式，提高用戶滿意度。
線上線下一體化的服務(wù)應(yīng)該是品牌入駐天貓的第二階段。
2016年馬云提出線上線下全面融合的“新零售”理論，阿里各個業(yè)務(wù)線也進行了多種的“新零售”嘗試。
以天貓服飾為例，其開創(chuàng)出線上線下統(tǒng)一化運營的“智慧門店”模式，除AR試穿等黑科技產(chǎn)品外，我們更看重在數(shù)據(jù)和營銷等層面打通的新做法。
我們也親自考察了一些智慧門店，發(fā)現(xiàn)具有幾個特點:1.線上線下的完全打通，較之以往掃碼關(guān)注的方式已經(jīng)有了本質(zhì)的不同，門店和線上在數(shù)據(jù)和用戶層面的開放可提高營銷的精準性和用戶留存度；2.營銷手段的創(chuàng)新，今年雙十一，智慧門店也參與了紅包發(fā)放的營銷做法，這意味著線下門店可在線上通過一系列手段進行導(dǎo)流，對于強體驗的服飾品牌尤其重要。
也就是在今年雙十一，全面與天貓進行智慧門店合作的海瀾之家成為男裝服飾的第一，對于整個行業(yè)應(yīng)該是個不小的震撼。
如此，智慧門店為代表線上線下全面打通式服務(wù)應(yīng)該是入駐天貓的第三個階段。
這三個階段中，多個企業(yè)也都走了彎路，在目標一致的前提下選擇了錯誤的實現(xiàn)路徑，但最終也都走到了正確的發(fā)展軌道中。
H&M入駐天貓將從何做起？
H&M此時入駐天貓，遠遠晚于同級別企業(yè)，甚至依托淘寶生態(tài)成長起來的“淘品牌”也開始做強開始向線下拓展，而且有企業(yè)已經(jīng)開始進行IPO，借資本力量換來高增長。
但此時對于H&M也不算是太晚，在全球擁有4000多個門店，擁有較強的品牌溢價能力，如果選擇合適的發(fā)展方向，H&M是具有趕超對手潛力的。
在我們看來，如今的H&M在目標設(shè)置上應(yīng)該直接跨過第一二階段，直接進入第三階段，將門店與線上全面開放，不僅可以門店發(fā)貨，也可以通過智慧門店實現(xiàn)線上線下的聯(lián)動，提高整體的轉(zhuǎn)化比，而在目標的實現(xiàn)路徑上，H&M應(yīng)該以更開放的姿態(tài)與天貓的合作。
9月21日，GAP參與天貓的超級品牌日，利用天貓的數(shù)據(jù)能力，GAP首次嘗試國內(nèi)外全渠道聯(lián)通，覆蓋了包含美國、大陸20多家重點門店，并為全球門店消費者同步推出“抓蓋小喵”的游戲，當(dāng)日有100萬消費者參與游戲。
在此，GAP與天貓的合作已經(jīng)超出了大中華區(qū)的地理邊界，涵蓋了美國地區(qū)。
H&M也應(yīng)該如此，對中國區(qū)進行充分的放權(quán)和信任，在阿里國際化的征途中，借線上優(yōu)勢整合并盤活多地區(qū)的線下門店，如東南亞地區(qū)，不應(yīng)該將與天貓的合作限制于大中華區(qū)，而是以天貓為中心的全球市場的崛起。
H&M2018年全面入駐天貓，業(yè)務(wù)的合作方式也必然是多樣的，但我們還是建議多側(cè)重“新零售”方面的合作，畢竟這才是未來，也是追趕對手最大的希望所在。
