“東哥的襯衫在腋窩處繃了起來，馬爸爸多年以來襯衫如道袍一般，‘鴻祎’教主領口處總是系不上，‘段子手’羅永浩的肩縫永遠偏離肩膀等等……”量品定制的創始人虞黎達指著各位大佬的照片說，“當然，我自己在選擇襯衫時也存在各種不合身的問題。”
在紡織服裝領域擁有近20年經驗的虞黎達，看到這些痛點后，毅然決定創立量品定制，為男士上門量體定制服裝。
據了解，定價為399、499的量品定制襯衫生產成本為40%，倍率僅為2.5倍，而傳統的成衣行業，倍率均在8-12之間，盡管倍率最低的優衣庫，也只達到3倍而已，量品定制遠遠高于傳統成衣行業。
高倍率并沒有換來服裝行業的高利潤，從各大服裝品牌的財報中能夠看出，賺到錢的品牌商極少，報喜鳥去年虧損兩個億，美邦凈利潤率為負數。“中國的零售效率太低” ，虞黎達一針見血地說，“渠道費用，庫存都是大問題。”
而根據公開報道，2017年5月量品的月銷售破15000單，客單價在499元左右，年銷售額將在萬億級別。
“這就是C2M（Customer to Manufactory）的優勢，取消了中間環節，不是要求零成本，而是可以做到零庫存，并且按需生產。”量品的創始人虞黎達介紹，這就是為什么量品融資數輪，但前兩輪的融資錢都放在銀行帳上一分沒動過的原因。
一件襯衫的故事
大學畢業后，虞黎達就進入了紡織服裝領域，為POLO、阿瑪尼等國際大品牌企業做貼牌加工襯衫，據虞黎達回憶，“中國出口1.25億襯衫能換一架飛機，我用20年青春年華替中國買回八架飛機，這挺可悲的。現在我十億件襯衫不做了，我只做一個定制襯衫，而不是在場商場里的成衣。”
確定了創業目標后，2015年底，一邊工作的虞黎達，一邊策劃他的首批用戶。他邀請了幾十位同學在線上下單體驗399元的定制襯衫，到了第二個月，依靠口碑傳播，量品的訂單量翻了一倍多，6個月之后的訂單量已經突破了1000單。“2016年4月份我將上個企業股票退掉，工作辭掉，全心投入這件事情。”
訂單量的迅速增長，驗證了C2M模式的認可和定制市場的無限可能，即按照消費者自身的條件和需求進行生產。虞黎達認為這種模式將引發服裝行業的“質變”，改變最底層的商業邏輯。
“從線下開店，到電商把實體店放在網上，這樣的模式底層邏輯沒有變化，最后衣服做出來，只是說店開在淮海路上，實體店鋪還是網上。”虞黎達認為，“通過一個柔性供應鏈的打造從工廠直達消費者，沒有任何中間環節，沒有庫存，才是商業模型的改變。”
“而且這種改變將會使得這個行業產生一個效率的極大提升飛速提升，不是20%、30%，而是20倍30倍地提升，這才是一個真正的商業邏輯改變。”
而量品的商業模式即是，消費者通過線上下單，由量品專業培訓的量體師上門量體，再將數據回傳給工廠，工廠單獨打板定制服裝，通過15天后再交付給用戶。
虞黎達認為C2M模式之所以可以成立，依托于移動端支付數據和互聯網基礎設施，這在幫助搜集消費者真實需求起到重要環節。通過數據將需求和訂單，將柔性供應鏈做出來。
整個流程不僅重構服裝產業鏈，從工廠直達消費者，去除中間環節，也擺脫了庫存的困擾，另外可以實現按需生產。同時解決了傳統品牌服裝一年最多迭代兩次的痛點，C2M模式將服裝直接供給給消費者，每個星期可以完成迭代，而綜合下來一年可以迭代52次。
C2M對消費者的意義。我們解決了消費者個性化需求的痛點，真正地做到了定制化和專業化消費。C2M的模型就是為了幫助消費者實現這一消費升級的需求。
虞黎達認為，私人定制不僅僅體現在產品上，還體現在服務上。因此，量品采用在各個城市開通城市合伙人來拓展覆蓋范圍，城市合伙人負責用戶數據收集，再搭配一位經過培訓的量體師來進行量體 —— 平均一個城市大概一個合伙人+一個量體師就可以搞定。目前量品對量體師的培訓方式是：對量體師進行1 天的培訓，培訓后就可以上崗。
在城市拓展上，量品前期需要城市合伙人來募集大概200-300個種子用戶解決冷啟動問題。然后總部通過統一媒體渠道進行品牌拓展，吸引更多用戶。虞黎達透露，一個城市有600-1000個用戶時，就可以形成自運轉了。
一天一萬件，成本生產效率地域規模化生產
作為定制，量品的擴張依然需要克服市場的疑慮，一方面是499元真的可以定制好襯衫嗎？盡管沒有渠道的成本壓力，又是如何解決成本生產效率問題呢？
對此，虞黎達給出一個關鍵名詞叫做“產品定義權”。一件衣服是由什么組成的？
第一是工藝決定。量品做的就是全棉免燙產品，每一個產品上都有骨架，做完以后這件衣服可以洗三次以后晾干不皺的工藝，這是由量品定義。
第二個定義是個性化的選項。量品提供白鈕扣，黑鈕扣，塑料鈕扣的選擇，刺繡你可以選，但是一定要在袖口的位置，這些在系統里是下拉式可選項菜單。
第三個是面料，也就是BOM。原材料組成，目前有80塊面料，還有輔助的，這些個性化選擇成原材料可能有10萬種變化，一開始訂單量很小的時候，由于供應鏈組裝選擇鏈太多，造成工廠高成本的問題。
“當掌握‘產品定義權’的時候，工藝就決定了設備，流水線有什么工位已經限定，量足夠大，一天一萬件并不是問題。我們統計分析過，定義399和499價格的時候，單月做1萬件以內是虧本的，所以盈虧點定義為單月過1萬件。”
最后，虞黎達說，現在日本首富是優衣庫，ZARA老板曾經登頂世界首富。但ZARA的“快速反應”沒有辦法解決供應鏈的庫存問題，只能減少和盡量優化庫存，只有C2M模型才能從商業模式底層徹底解決庫存問題，這個模型一旦被打通，也許我們能打敗ZARA和優衣庫呢？
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