2012年倫敦奧運會，“中國制造”雖未像2008年北京奧運會那樣瘋狂砸金搶鏡頭，但“CHINA”的身影卻隨處可見。那么，隨著比賽進入尾聲，倫敦奧運的余熱也將慢慢退卻。于是，在“后奧運時期”，其贊助品牌是繼續狂投廣告宣傳費，還是勒緊褲腰帶沉淀或采取行之有效的營銷手段去有效應對疲軟的市場?這個很現實的問題擺在了閩派鞋類服裝品牌企業的面前。

　　戰略1：

　　設計營銷贏得忠誠度

　　眾所周知，“明星代言”讓晉江成為中國的品牌之都，“明星代言”在一定程度上可以說成就了福建的眾多鞋服、食品企業響當當的知名度，而類似瘋狂的“體育贊助”，在一定程度上提升了福建的眾多鞋服、食品企業知名度的同時，贏得了其美譽度。作為2012年倫敦奧運會中國奧委會唯一指定皮具供應商，廈門策樂實業有限公司總經理馬博毅表示，設計營銷更將極大程度地為品牌贏取忠誠度!

　　通過上屆北京奧運盛會，我們可以清楚地看到“設計營銷”模式的難能可貴。一個形象代言人劉翔的退賽，讓諸如NIKE、奧康、平安、上海通用、伊利等大牌措手不及，顏面盡失;Adidas投入13億作為北京奧運會主贊助商的“體育贊助”，卻因為精心打造的奧運主題廣告主人公得到了被“詛咒”的惡名，對不缺品牌知名度、需要提升美譽度和忠誠度的阿迪達斯而言，是有點事與愿違。

　　“品牌的基礎是產品，而產品的來源就是設計。每個品牌都是利用產品把自己特有的品牌文化傳遞給消費者。”有著數十年鞋服品牌運營經驗的馬博毅表示，一家企業只有擁有高端優秀的研發設計人員及其團隊打造出屬于自己個性的產品，才能不斷地吸引消費者。這已經成為消費者判斷其是否是一個優秀而成熟品牌的標志。

　　戰略2：

　　提高效率穩住現金流

　　當下，無論是運動鞋類，還是服裝行業都雙雙陷入了嚴重的產品同質化和價格戰，在這兩個因素的共同作用之下，消費疲軟現象在所難免。福建省紡織服裝出口基地商會相關負責人指出，當經濟上行時，企業在渠道運營上的巨大投入都可以通過銷售的增長來抵消。

　　但在消費疲軟期，由于渠道運營的投入有很大一部分都屬于固定費用，一旦銷售增長受到抑制，很快就會影響企業贏利水平。同時從深層次上說，這也會要求企業渠道運營模式發生改變，消費疲軟時期需要企業對渠道進行更為精細化的運作和管控，這對企業而言是較大的挑戰。

　　以李寧為例，其2012年第一季度遭遇了兩位數的跌幅，其根源在于高庫存待消化和渠道乏力。相比之下，安踏、特步國際、361度和匹克的表現就要相對好一些。

　　因此，強化內部運營，降低經營成本，提高效率，穩住現金流，鞏固市場基礎，這些都是消費疲軟時期企業所必須修煉的“內功”。該負責人指出，消費疲軟時期往往是企業進行轉型的時期，以服飾行業為例，一些企業想嘗試像H&M、ZARA等快時尚服裝企業那樣轉型，加大研發投入、縮短生產周期、加快產品更新速度;而另一些企業則希望提高品牌美譽度，加大產品的研發力度，更快推出新產品，還有的企業則希望吸引更多的專業人才，針對消費者做市場調研，并有針對性地開發產品和服務。

　　戰略3：

　　廠商一體加強終端掌控

　　那么，究竟要如何才能突破消費疲軟帶來的困局呢?馬博毅認為，“后奧運時代”，企業要想突破消費疲軟的一個重要手段就是通過透徹洞察消費需求，不斷進行細分來實現差異化，并從中挖掘更大的藍海。一個有效的手段是，企業可以通過不同的子品牌來實現對不同細分消費需求的有效“占位”。

　　不過，在終端建設的花團錦簇之中，成本的上漲和疲軟消費使得終端建設由企業的“殺手锏”變為企業沉重的“負擔”。因此，鞋服企業必須改變這種粗放式渠道運營的局面，強化廠商一體化合作，同時加強終端掌控，具體可以從以下三個方面著手：

　　首先，必須打破廠商之間的“囚徒困境”，重點推動代理商公司化運營體系的構建，要求代理商在組織體系、團隊配置和管理體系上都要構建起一套較為系統的運營體系，并與企業的相關組織體系及管理體系相匹配，從而實現雙方之間的一體化合作;

　　其次，必須改變以往粗放式的區域市場拓展模式，構建起聚焦精耕的運作體系，對區域市場實施有目的、有計劃、有步驟的系統化拓展，從而提高區域市場的成功率，打造牢固的戰略根據地，為品牌的擴張夯實市場基礎，有效應對市場競爭;

　　再次，必須提煉一套標準化的終端店鋪售賣模式，以此保障代理商、加盟商以及直營店鋪的單店經營業績，從而實現渠道的快速擴張，這是鞋服企業最薄弱、難度最大同時也最有提升空間的一環。