在與閩南鞋服業(yè)客戶溝通時，常能感受到企業(yè)對于經(jīng)驗(yàn)的倚賴。比如，對大公司營銷行為的效仿，對大公司合作外腦的器重，對大公司出身人才的渴求，乃至于對大公司廣告形式的抄襲。

　　而企業(yè)類似于上列尊重經(jīng)驗(yàn)的后果，往往會產(chǎn)生對知識的輕薄，即認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)是實(shí)的，而知識是虛的，有成熟經(jīng)驗(yàn)者是實(shí)干家，而標(biāo)榜知識者也就是滿嘴理論的要么是紙上談兵的空想家，要么就是忽悠人的騙子。實(shí)的經(jīng)驗(yàn)作用于實(shí)處，比如普通管理流程，店堂陳列技巧等等，對于尚不成熟的企業(yè)而言，收效自然是立竿見影。于是企業(yè)會進(jìn)一步放大經(jīng)驗(yàn)的價值，去獵取新一輪的經(jīng)驗(yàn)。于是小公司照搬本地大公司，而大公司照搬國際型的大品牌，依次遞進(jìn)。

　　ZARA模式:成功是依靠系統(tǒng)力而非單一能力

　　我們知道，大品牌之所以能在市場中長期保持領(lǐng)先地位，是因?yàn)榇笃放凭邆涮厥獾母偁巸?yōu)勢，以及由此建構(gòu)的系統(tǒng)型商業(yè)模式。這里所謂的競爭優(yōu)勢，是指企業(yè)經(jīng)過長年積累而成的，短時期內(nèi)不容易被其他企業(yè)復(fù)制的特色和專長。競爭優(yōu)勢可以是管理方面的，技術(shù)方面的，以及市場方面和人力資源方面的。簡單來講，競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)所具備的能力，而企業(yè)的能力又取決于其所占有的資源，包括有形資源和無形資源。一個企業(yè)所占有的資源恰恰不是短時間里迅速膨脹的，而是滾雪球一般逐漸累加的。

　　比如近年來鞋服業(yè)津津樂道的ZARA模式，其競爭優(yōu)勢在于能做到“快速”，具體則因?yàn)閆ARA至少具備如下能力：快速的模仿能力和強(qiáng)大的模仿團(tuán)隊、快速生產(chǎn)模式和高效的物流配送體系、高頻且人性化的信息系統(tǒng)與溝通機(jī)制、龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)和快速銷售能力、雄厚的資金實(shí)力等等。而在類似ZARA整個高速運(yùn)營的系統(tǒng)中，其中任一環(huán)節(jié)滯后都足以造成全盤損失。可見，ZARA模式的成功是建立在系統(tǒng)力而非單一能力上。

　　而閩南鞋服業(yè)則往往汲取了成功案例中片段式或階段性的經(jīng)驗(yàn)。于是才發(fā)生要么爭請代言人，要么投資央視或湖南衛(wèi)視宣傳，要么贊助各型賽事，要么不斷更新店堂裝修等等，貌似做同樣的事，知其然而不知其所以然，收效不顯，卻使得企業(yè)頗傷元?dú)狻?/P>

　　三大變化不可忽視

　　其實(shí)，近幾年國內(nèi)鞋服業(yè)市場發(fā)生了明顯變化，值得企業(yè)注意的有如下幾點(diǎn)：

　　一是產(chǎn)品品類稀釋，不同類型產(chǎn)品區(qū)隔不清晰，各品牌不斷擴(kuò)充產(chǎn)品線，相關(guān)不同品類互為競爭對手。之前行業(yè)中對競爭對手的認(rèn)知相對狹窄，多認(rèn)為制造同類產(chǎn)品甚至同類經(jīng)營模式或者同類價位間的品牌才是對手，而目前則必須以購買需求的角度，著重分析目標(biāo)顧客購買時在哪幾個品牌或品類之間做選擇，以重新界定競爭關(guān)系。如原以運(yùn)動鞋為主業(yè)的安踏，在增加服飾類產(chǎn)品之后，對休閑裝即構(gòu)成替代品威脅，相互間產(chǎn)生競爭壓力。

　　二是國際品牌的全線進(jìn)入。由于多年前國內(nèi)鞋服業(yè)尚處于無序過度競爭階段，市場透明度低，加之顧客購買力不足，很多國際品牌忽略或暫緩進(jìn)入中國的計劃，而目前國內(nèi)市場中外資背景的品牌十分常見。國際品牌在長期的發(fā)展過程中，大多有延伸行為，產(chǎn)品品類涉及廣泛，價格覆蓋低中高不同檔次，于是對國內(nèi)品牌構(gòu)成全線而非局部壓力。

　　三是鞋服業(yè)銷售成本的急劇增加。閩南鞋服企業(yè)是在長期低成本運(yùn)作中積累起來的，在由批發(fā)向特許分銷轉(zhuǎn)型之后，用于通路支持的成本、人力資源成本、廣告宣傳成本、終端建設(shè)成本、物流成本使企業(yè)不堪重負(fù)，另一方面則由于大量競爭對手擁擠于營銷同質(zhì)化的混戰(zhàn)中，以降價、贈禮為手段的價格戰(zhàn)此起彼伏，企業(yè)利潤稀薄。

　　擺脫拼湊經(jīng)驗(yàn)束縛，重塑市場品牌

　　鞋服業(yè)之前從未有過如此復(fù)雜的市場局面，很多大企業(yè)都是在前十年微競爭的環(huán)境中完成資本積累，因此很多看似老到的原始經(jīng)驗(yàn)不再有效，品牌要在混戰(zhàn)中突圍，營銷創(chuàng)新是必不可少的。以前幾年的手機(jī)業(yè)為例，在前三大外資品牌占據(jù)大半市場份額之后，科健、熊貓、康佳等國產(chǎn)手機(jī)高調(diào)入市，在明星廣告、終端爭奪、價格促銷等常規(guī)手段上做足了功夫，耗盡體力后紛紛黯然收場。

　　閩南鞋服業(yè)的較大品牌目前的營銷觀念與行為，與之前的國產(chǎn)手機(jī)的普遍方式何其相似，都是以傳統(tǒng)的營銷經(jīng)驗(yàn)蠻打，鮮見敏銳創(chuàng)新者。面對日益復(fù)雜之局面，近年如阿迪達(dá)斯等成熟品牌，都因自身經(jīng)驗(yàn)逐漸不合時宜，不得不通過大膽創(chuàng)新的行為來重建品牌形象。

　　對于閩南多數(shù)鞋服業(yè)品牌而言，要充分認(rèn)清營銷的競爭本質(zhì)，通過市場細(xì)分，找到相適應(yīng)的市場機(jī)會，通過戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的規(guī)劃，建立自己特有的競爭優(yōu)勢，盡快從拼湊經(jīng)驗(yàn)的泥潭中走出來。