在數字經濟時代，伴隨著云計算、大數據、物聯網、軟件定義、信息安全、虛擬化等技術的成熟與普及，數字化技術開始滲透到中國社會與經濟的每一個環節，并與各個環節加速融合。

　　《哈佛商業評論》中文版聯合中國數字化解決方案領導者新華三，特別推出“數字化領航”專欄，以中國經濟社會的數字化轉型為主線，聚焦政府、教育、醫療、廣電、物流、制造等多個領域的數字化轉型經典案例，梳理發展脈絡，總結得失經驗，以期推動各行各業實現深度數字化轉型和升級。

　　數字化創新不僅是技術的創新，更是運營的創新、銷售的創新。新零售時代，數字化連接起了線上和線下，也打通了管理和人心。未來，數字化將貫穿于服裝行業的各個環節，成為創新的生命線。

　　從2009年天貓舉行第一場雙十一狂歡購物節以來，近十年間，數字化為零售業帶來了顛覆性的變革，也對傳統零售提出了巨大的挑戰。有的企業吃到了數字化的紅利，有的卻在數字化中逐漸衰落。

　　綾致時裝就是吃到第一口電商蛋糕的企業。據統計，綾致時裝2017年天貓雙十一銷售額突破10億。旗下的Only，Vero Moda和Jack & Jones常年占據品牌榜前三。

　　但電商并不是企業數字化唯一的答案。綾致時裝IT數字化總監常飛在接受《哈佛商業評論》中文版記者的獨家專訪中指出，“以人為本的新零售時代來了，未來行業紅利將從線上回歸線下。”

　　綾致時裝IT數字化總監常飛

　　新零售回歸線下，首要是解決人性痛點

　　2016年圣誕前夕，綾致服裝CEO正式決定要發展自己的數字化渠道，成立專門的IT數字化部門，研究數字化變革，旗幟鮮明地要求把IT和技術融入業務的每一個環節，讓數字化產生價值。

　　“企業數字化的效果還是和高管思維有關的，很多高管認識不到位，數字化就變成了面子工程。”在高層的大力支持和推動下，兩年多的時間里，綾致已經完成所有數字化架構，覆蓋全中國7000多家門店的基礎硬件架構、官網電商平臺、微信小程序平臺、內部的BI平臺、數據倉庫、DMP、大數據平臺、CRM、阿里的新零售、騰訊的智慧零售等。

　　2018年，綾致數字化正式開始發力。通過自有數字化架構，官網及微信營業額從一天幾萬到上百萬，最火爆的時期，輕松做到了一千萬。

　　在常飛看來，服裝行業的數字化首先要解決人性痛點。線下門店有售賣壓力，門店指標還沒有完成，怎么會幫線上引流？又怎么相信流量可以從線上到線下門店？“如果你說要做新零售，做數字化，他們首先想的是會不會搶我現在的生意？這是人的一種天然的自我保護反應。”

　　服裝行業的數字化進程并不容易。常飛坦言，綾致一開始的進程非常緩慢。幾個月的時間毫無進展，沒有流量，沒有銷售額。“后來，我們發現關鍵問題在于人，第一步要先解決人的問題。”

　　綾致決定分兩步走。第一步，保證線上線下銷售業績統一。無論是線上線下，所有渠道的銷售業績統一歸類到一個ID之下。比如一位賣場店員添加了顧客的微信，該顧客無論是從該店員微信、朋友圈，還是官方網站的任意渠道購買，數據都會記錄分享鏈接，將銷售額劃分到店員。

　　第二步，做大蛋糕。傳統實體店的痛點是無法系統收集客戶的消費數據，銷售只能靠經驗預測和管理。數字化就要讓銷售人員意識到，數字化不是在搶門店的生意，而是把蛋糕做大。打通線上線下數據，建立精準的用戶畫像，獲得更加精準的銷售線索。

　　“人貨場”的解構與重建，數字化基礎設施是關鍵

　　在新零售時代，傳統服裝銷售的“人貨場”模式在線下還適用嗎？

　　常飛認為，新零售時代，以貨為主變成了以人為主。上游是大量的貨，中間需要人來完成互動。人是核心，店員與顧客之間的買賣關系變成了有人情味的朋友關系；場是擴大的場，不僅是銷售的場景，還是服務、體驗、休閑的場景；貨是定制和柔性供應鏈上的貨，根據營銷大數據配貨，讓用戶買到最喜歡、最合適的衣服。

　　綾致時裝對門店進行數字化，重構了“人貨場”的概念

　　“數字化把傳統的‘人貨場’概念解構以后，又融為一體。打通融合了線上線下的渠道，重建了服裝業新零售的生態系統。”

　　綾致時裝從2016年開始布局，推進門店的數字化。推動門店數字化的第一步，是一張全覆蓋、強連接、穩定可靠的IT網絡。

　　對于IT基礎設施架構，常飛有兩個要求：第一是穩定。穩定的IT架構是企業數字化的生命線——硬件需要穩定，性能要很強勁。沒有穩定的核心基礎設施去支撐，數字化就無從談起。

　　“綠洲平臺上，有幾萬顆AP(無線訪問接入點)在同時運行，并且每一分鐘都要把這個數收上來。這個時候，就需要我們IT的建設跟得上。”

　　穩定對于用戶體驗來說也非常重要。“如果出現1小時之內，全國所有門店POS結不了賬單，iPad也連不了網，顧客可能轉身就走了。這對于客戶體驗來說是不可接受的。”

　　第二，具有行業價值的解決方案。“如果是單純的物理設備，我可能隨便找個供應商，或者是誰的價格便宜就可以。但我們想要的是能提供數字化價值的合作伙伴，提供的解決方案是以真正的企業ROI為核心的。”

　　正是基于對穩定和價值的共識，綾致時裝選擇了新華三作為硬件、軟件供應商。

　　新華三為綾致時裝全國7000多家門店提供了整體數字化解決方案。通過布置線下AP(無線訪問接入點)及綠洲平臺，構成了一個龐大的物聯網，全面支持門店所有移動終端，構建了“人貨場”統一數字生態。

　　通過硬件軟件結合，后臺可以觸達7000家門店中任一地段、任一時段到店人數，統計顧客到店時間，積累和連接海量數據，返回統一到后臺，進行數據整合及分析。同時數據資產的沉淀可以為以后的精準營銷做好了準備。

　　“年底我想知道某個地段的一家門店周末進店人數。這種數據以前來源于人的經驗，存在于銷售的大腦當中。靠感覺我可能會得出一個概數——300至500人。那到底是301還是390？通過物聯網就能夠得出比較準確的數字。”

　　大數據助力開源節流，數字化成創新生命線

　　數據是新零售時代企業最重要的資產。新華三的綠洲平臺可以實時反饋和打通全域海量數據，比如綠洲平臺Talking Data給出基于大數據構建的人物畫像，將單一消費者的到店行為、WiFi上網行為、交互點擊行為、消費積分行為數據整合在一起，將綾致時裝所有門店數據全域打通，實現了開源節流。

　　數據可以節省成本。綾致時裝雙十一發貨是通過大數據就近匹配倉庫和門店，一半的貨物都是由消費者附近的門店發出的。“物流上降低一個百分點，節省下來的成本就能夠轉化為利潤，還可以擴大門店銷售額。”

　　通過店面流量的數據統計，綾致時裝還可以靈活決定商場店面的開設與關閉，將線下門店數始終保持在7000家左右。“有了數據作為決策依據，在每年的商場店鋪租金談判中，我們擁有了更多的議價權。”

　　數據還可以增加銷售線索，加強精準的廣告投放。通過不同的數據來源，營銷行為可以有選擇的進行投放，真正做到千人千面。

　　“比如前不久的618電商節，我們把用戶分為90多個人群，精準化推送信息，觸達用戶。喜歡線下消費的就發購物券，喜歡線上的就推天貓，不同環節采取不同的、精準的營銷策略。”

　　數字化創新不僅是技術的創新，更是運營的創新、銷售的創新。綾致真正吃到了數字化的甜頭。更重要的是，通過變革，綾致走到了服裝業數字化的前列。

　　在服裝行業向“新零售”轉型的過程中，綾致確實感到了各個業務環節對于數字化的強烈需求。“其實數字化就是企業底層的一條生命線，這種生命線現在要融入到所有的業務當中，跟所有人一起去創新，幫助企業完成開源和節流。”

　　談到未來，常飛表示下一步綾致要進一步提升數字化水平。比如通過傳感器和三維建模等技術，幫助顧客選購服裝；或者用數字化技術獲取顧客在門店貨架之間瀏覽的數據等。

　　依靠長期積累的品牌效應，通過回歸線下，綾致時裝在“新零售”時期的發展值得期待，而2018年就是以往數字化布局發力的開端。

　　專家觀點

　　“服裝行業的數字化首先要解決人性痛點。新零售時代，以貨為主變成了以人為本。數字化把傳統的‘人貨場’概念解構以后又融為一體。打通融合了線上線下的渠道，重建了服裝業新零售的生態系統。

　　數字化就是企業底層的一條生命線，這種生命線現在要融入到所有的業務當中，跟所有人一起去創新，幫助企業完成開源和節流。”

　　——綾致時裝IT數字化總監常飛

　　《哈佛商業評論》點評

　　從線下到線上，從線上又到線下，傳統服裝業在數字化時代經歷了兩個輪回。其核心的內涵并沒有改變。在新零售時期，客戶需要體驗。不論是線下還是線上，誰能給客戶更好的服務與體驗，誰就能持續獲得新的增長。

　　在新零售時代，服裝行業還是要做自己最擅長的事——贏得顧客的心。但這一次，可能不僅需要設計師的力量，更需要IT人才的力量。

　　未來，線下門店可能不僅是選購服裝的場所，也可能變成休閑娛樂的重要場景。流量不只是通過電商，更通過社交平臺甚至智能家居流入。而要想乘上這次新零售的快車，不僅需要基礎架構上的長遠布局，更需要一場思維上的深刻變革。