如果我們睜大眼睛去看這個(gè)商業(yè)世界中的明星企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們并不是一帆風(fēng)順的，而是充滿了挫折。
美特斯邦威公司是國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)中的著名企業(yè)，于1995年創(chuàng)建于中國(guó)浙江省，主要研發(fā)、生產(chǎn)、銷售美特斯·邦威品牌休閑系列服飾。其采用的輕資產(chǎn)模式，被國(guó)內(nèi)無(wú)數(shù)企業(yè)所稱道。通常服裝行業(yè)的高價(jià)值環(huán)節(jié)在于品牌、研發(fā)、銷售環(huán)節(jié)，而低價(jià)值環(huán)節(jié)在于生產(chǎn)環(huán)節(jié)、原材料供應(yīng)環(huán)節(jié)。
美特斯邦威在資源有限的情況下，把資源和精力放在了高價(jià)值的品牌和研發(fā)上，而不是放在投入大收益小的生產(chǎn)環(huán)節(jié);依靠精準(zhǔn)的品牌定位，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈整合能力，直營(yíng)與加盟拓展并重的市場(chǎng)策略，不斷提升產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模，并成為國(guó)內(nèi)休閑服飾領(lǐng)導(dǎo)品牌。
2008年8月28日，美特斯·邦威在深圳交易所A股上市.2011年公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)收99.4億元，同比增長(zhǎng)33%;營(yíng)業(yè)利潤(rùn)13.45億元，同比增長(zhǎng)50%;凈利潤(rùn)12.06億元，同比增長(zhǎng)59%。從這兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)的結(jié)果來(lái)看，美特斯邦威是成功的。然而，從2008年上市到2011年底，美特斯邦威在多品牌的擴(kuò)張道路上卻經(jīng)歷了挫折。溫州市
2008年8月，在深圳證券交易所正式上市的同時(shí)，美邦服飾推出了子品牌，并定下了2009年銷售20億元目標(biāo)。在代言人的選擇上，ME&CITY首次出手，就是重金簽下《越獄》男主角溫特沃什·米勒和名模布魯娜·特諾里奧。
但ME&CITY的定位最初卻是美邦品牌中的一款都市系列，早期MC產(chǎn)品的Logo下方還帶有美特斯邦威的Logo，同時(shí)其銷售渠道和美特斯邦威采用的是同一渠道，在美特斯邦威的門店中的一角可以找到ME&CITY的產(chǎn)品，然而，卻由于定價(jià)過(guò)高，消費(fèi)者很難接受這個(gè)新品牌。為改善處境，2008年年底Meters/bonwe 品牌和ME&CITY 品牌分成兩大事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)作.ME&CITY
2009年度美特斯邦威公司對(duì)ME&CITY 品牌的定位不斷調(diào)整、完善，投入較大。2009年的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，銷售費(fèi)用率由2008年度的21.09%上升到27.8%。而由于ME&CITY的門店面積動(dòng)輒數(shù)千平米，使得美邦公司在2009年的租金和裝修費(fèi)用暴增79%和69%。
截止2009年底，ME&CITY 品牌雖然在國(guó)內(nèi)設(shè)立80多家店鋪，但營(yíng)業(yè)收入僅達(dá)到3.5億元。2010年第一季度美邦的凈利潤(rùn)同比下滑90%，上半年的凈利潤(rùn)同比下降83%，ME&CITY的拖累效果這個(gè)時(shí)候暴露無(wú)遺。
經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)上的調(diào)整，2010年ME&CITY品牌全年新增店鋪188家，其中成人裝店鋪增加88家，童裝店鋪增加100家，品牌含稅銷售額達(dá)6.9億元。2011年，由于ME&CITY需要自負(fù)盈虧，ME&CITY不得不取消了重金邀請(qǐng)大牌代言的廣告推廣，更多地在服裝細(xì)節(jié)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上進(jìn)行優(yōu)化，并且在渠道上把原本多為虧損的大店關(guān)閉，改為面積較小的門店的形式。
2011 年ME&CITY 品牌含稅銷售額由2010 年的6.9 億元增加至9.9 億元，同比增長(zhǎng)44% 。截至2011年末ME&CITY 品牌已經(jīng)擁有店鋪629 家，凈增355 家， 其中ME&CITY kids 品牌店鋪246 家，凈增145 家，基本實(shí)現(xiàn)了對(duì)全國(guó)一二線城市的全覆蓋。
ME&CITY的案例比較具有典型意義。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)新的品牌誕生往往需要3-5年的成長(zhǎng)期。ME&CITY作為新品牌一開(kāi)始就追求規(guī)模，投入大，忽視了行業(yè)規(guī)律，結(jié)果，導(dǎo)致了巨大的損失。但另一方面，美特斯邦威通過(guò)事業(yè)部制逐漸的扭轉(zhuǎn)了自己的失誤，重新將ME&CITY的發(fā)展帶上了正確的方向。
從單品牌向多品牌的轉(zhuǎn)型，是國(guó)內(nèi)不少成功企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中面臨的一個(gè)核心課題。當(dāng)企業(yè)依靠一個(gè)品牌在某一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)上取得成功之后，由于市場(chǎng)容量有限，企業(yè)的增長(zhǎng)將逐漸的趨于穩(wěn)定，甚至?xí)萑胪Ｖ埂Ｒ獙?shí)現(xiàn)可持續(xù)的增長(zhǎng)，必須實(shí)現(xiàn)品類和品牌的突破。
在這個(gè)時(shí)候，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)陷入成功者陷阱：認(rèn)為自己對(duì)行業(yè)、對(duì)企業(yè)很了解，自己看準(zhǔn)了機(jī)會(huì)，就要迅速的去占領(lǐng)，而忽視了必要的準(zhǔn)備和計(jì)劃，結(jié)果由于計(jì)劃不足、準(zhǔn)備不夠，而歸于失敗。企業(yè)避開(kāi)成功者陷阱后，最需要的就是進(jìn)行組織管理模式的轉(zhuǎn)型。通常，是由直線職能型的組織模式向事業(yè)部制的轉(zhuǎn)型。
美特斯邦威剛成立ME&CITY品牌時(shí)，并沒(méi)有成立獨(dú)立的事業(yè)部，ME&CITY也不需要自負(fù)盈虧。這個(gè)時(shí)候，品牌所在的項(xiàng)目部，在資源的配置上可以得到充分的保障，可以進(jìn)行大量的品牌推廣和市場(chǎng)推廣活動(dòng)。
但另一方面，由于要和實(shí)力比自己強(qiáng)大的成功品牌爭(zhēng)奪終端渠道的銷量，往往會(huì)處于弱勢(shì)地位。ME&CITY品牌在2008年底前的不理想，投入大、回報(bào)少，也有這方面的原因。事實(shí)上，ME&CITY品牌比Meters/bonwe 品牌定位高，價(jià)格上處于劣勢(shì)，更是決定了在同一個(gè)渠道資源上推廣時(shí)的劣勢(shì)。假如，ME&CITY品牌比Meters/bonwe 品牌定位低，那么可能的結(jié)果就是新品牌去蠶食原有成功品牌的份額。
2008年底ME&CITY品牌和Meters/bonwe 品牌分成兩個(gè)獨(dú)立事業(yè)部運(yùn)作，對(duì)于ME&CITY品牌后面的發(fā)展至關(guān)重要。對(duì)于新的品牌來(lái)說(shuō)，最需要的往往是自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。不是和原有的成功品牌形成競(jìng)爭(zhēng)，而是要形成協(xié)同。這種協(xié)同，往往需要形成一定的區(qū)隔。ME&CITY品牌逐漸在渠道上、定位上日漸清晰后，和Meters/bonwe 品牌分開(kāi)發(fā)展，最終獲得了自己的發(fā)展空間。
但事實(shí)上，很多企業(yè)在操作事業(yè)部制，面臨的往往是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考驗(yàn)。每個(gè)行業(yè)的發(fā)展，都有一定的客觀規(guī)律。新的事業(yè)部，往往不能夠很快自負(fù)盈虧。有時(shí)候，甚至?xí)B年虧損。但只要朝好的方向發(fā)展，品牌逐漸被接受，市場(chǎng)逐漸被培育起來(lái)，獲得贏利將是遲早的事情。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在操作品牌事業(yè)部或者產(chǎn)品事業(yè)部的時(shí)候，往往會(huì)由于執(zhí)行中的不理想，而取消新成立的事業(yè)部，拋棄了發(fā)展機(jī)會(huì)，喪失了自己在人才和市場(chǎng)上的積累。在不很多情況下，企業(yè)由原來(lái)的成功品牌擴(kuò)展到新品牌，或者由原來(lái)的成功品類擴(kuò)展到新品類后，都會(huì)需要原有平臺(tái)的輸血。
這種輸血，更多的依賴企業(yè)的資源配置機(jī)制，企業(yè)需要對(duì)新品牌或者新品類給予適當(dāng)?shù)膬A斜。這種輸血和傾斜，當(dāng)然也有一定的限度，給予一定的期限。不然，新的孩子長(zhǎng)期擁有這種依賴感，就會(huì)難以獨(dú)立自主的發(fā)展。
ME&CITY品牌在發(fā)展的過(guò)程中，擁有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)之后，也對(duì)自己的戰(zhàn)略進(jìn)行了動(dòng)態(tài)的調(diào)整。不僅僅抓住了兒童市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，還實(shí)現(xiàn)了一線城市的初步布局。判斷某個(gè)品牌事業(yè)部，是項(xiàng)目性質(zhì)，還是成熟的事業(yè)部，一個(gè)很重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)在戰(zhàn)略上的權(quán)利，是否擁有戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權(quán)和戰(zhàn)略執(zhí)行中的調(diào)整權(quán)。
戰(zhàn)略是美好的，執(zhí)行是現(xiàn)實(shí)的。如果一個(gè)項(xiàng)目部，沒(méi)有這種基于未來(lái)的思考和戰(zhàn)略上的權(quán)利，隨時(shí)都會(huì)由于現(xiàn)實(shí)中的短暫失敗而被關(guān)停。事業(yè)部往往是能夠依靠自己的戰(zhàn)略管理能力，自如的面對(duì)環(huán)境動(dòng)態(tài)變化帶來(lái)的挑戰(zhàn)。
用美特斯邦威董事長(zhǎng)周成健的話來(lái)說(shuō)，2008年創(chuàng)立ME&CITY品牌，是看準(zhǔn)來(lái)機(jī)會(huì)，但高估了企業(yè)的能力。雖然ME&CITY品牌至今仍沒(méi)有達(dá)到當(dāng)初定的20億的銷售額，但一路走來(lái)，事業(yè)部制的摸索卻是企業(yè)的財(cái)富。企業(yè)只要懂得了事業(yè)部制的運(yùn)作，從單一品牌到多個(gè)品牌，將不再是問(wèn)題。
