有消息稱勁霸在去年9月就開始了史無前例的人員“大換血”。

    據接近勁霸的人士向記者透露，勁霸總部遷移上海后人員過度擴張，人浮于事。而后續增加的新員工和老員工之間的斗爭及各種管理缺陷隨之而來。但在業內人士看來，勁霸最核心的問題是轉型未全面。

    在勁霸工作多年的王先生曾是勁霸大裁員中的一員，他告訴記者，在老總的信出來后，公司確實開始大裁員，去年9月份第一批便裁掉近300人。

    對于勁霸的問題，有觀點認為，是勁霸沒解決好員工關心的后勤問題，沒解決好激勵機制才造成其人浮于事的局面。但王先生指出，勁霸的問題并非福利不行，根本原因在于精細化戰略實施后滋生了新問題。

    據了解，2008年6月，勁霸男裝確定將公司包括研發設計、市場營銷和經營管理等各個中心職能部門在內的營銷總部移師上海。其意欲借助上海這個窗口與國際品牌同臺競技，完成國際化戰略的前期準備和平臺搭建。

    上述王先生也稱，搬遷總部之前，勁霸走的是粗放型模式，而在轉移至上海后，為了組織架構與人才儲備適應公司的持續擴張。于是，勁霸開始按照國際大牌的架構對內部原有架構進行調整。

    2011年，勁霸將原先散亂、粗放的部門設置重新分割。在新架構的基礎上，勁霸調整了組織內的授權體系與工作流程，希望由粗放式的管理模式向高效、精細化的運營體系轉型。

    有接近勁霸的人士直接指出，聽信羅蘭貝格的建議后，勁霸人員過度擴張，部門設置臃腫，效率更是低下。據勁霸另一位已離職的員工張先生表示，當初從福建搬至上海時，公司只有100多人，現在已有1000多人。

    有觀點指出，勁霸精細化的變革或是正確的，但眾多公司的實踐證明，組織結構在與企業戰略匹配的過程中，出現問題難以避免。在第一零售網創始人丁利國看來，公司轉型成功率并不高，這不僅要考慮戰略是否正確，還要看公司文化是否可以融合。

    上述張先生表示，勁霸人員擴張進來的人很多都是“空降兵”。“他們為極力證明自己的能力，往往對原有的公司運營模式橫加指責，老員工卻認為空降兵華而不實，下車伊始就指手畫腳，為自己的切身利益只有反擊。”由此，便帶來了內斗。

    此外，勁霸在管理趨于精細后，并未擺脫家族企業的影子。“任何企業轉型的關鍵是換CEO，其掌握戰略全局，下面的人再有創意，而最高層不變，一些根深蒂固的東西都改變不了。”丁利國表示，勁霸精細化轉型至今出現諸多問題，主要在于決策者未更替。

    張先生最后指出，勁霸元老基本已離職，“想脫離家族企業管理模式，卻越搞越亂。”