8月24日，王府井發布2018年中業績公告，披露凈利潤上漲145.52%。其中奧特萊斯業態營收17億元，同比增長8.44%。誠然，王府井塞特奧萊已經成為單體年收5億元以上的頭部品牌，被總部定義為新生力量。然而，從業態來看，奧特萊斯逐漸進入整合期，“二八原則”盡顯。
2015年，據前瞻產業研究院發布的《2015-2020年中國奧特萊斯開發與運營模式深度調研與投資戰略規劃分析報告》顯示，我國奧特萊斯項目總數量早已超過500家。但在三年后，一份由中國奧萊會發布的《2018中國奧特萊斯行業普查報告》卻表明，國內處于營業狀態的奧特萊斯項目共計225家，縮水超50%。
一面是總量收縮，另一面則是奧特萊斯營收差異拉大，頭部連鎖品牌日漸主導市場。據了解，以單體營收排名靠前的80家奧特萊斯中，年業績超過5億元的品牌不到60%。其中有62家為連鎖奧特萊斯品牌，占比高達78%。
據了解，目前體量規模排名前四的奧萊品牌為百聯、砂之船、王府井塞特和佛羅倫薩小鎮。它們分別有6家、5家、3家、3家門店擠入“5億元俱樂部”。可以說，在奧特萊斯業態中，20%的品牌占據著80%以上的營收規模，余下品牌則需要在剩余市場中為生存而戰。
這讓不少品牌將轉型升級提上日程，此前被業界稱為“五星級下水道”的奧特萊斯業態，不再將名品低價視作唯一競爭力。它們或是通過業態創新、招商重組等精細化運作尋求客流增長，或是借助資本運作、線上拓展等方式謀求整體增長。
例如砂之船提出“1+N”模式，將奧特萊斯與超級兒童館、超級運動館、超級樂園、超級農莊等健康、娛樂、文化等元素相結合，目前是國內在營項目數量最多的連鎖奧萊品牌。而首創鉅大則通過自建、合作、小股操盤和管理輸出等模式，計劃成為中國最大的奧特萊斯綜合營運商。
“奧萊在中國會像百貨、購物中心一樣發展壯大，但也會在市場競爭激烈的情況下進行資產組合。尤其是大型專業化的連鎖奧特萊斯企業可能會進行兼并重組。”王府井奧萊公司常務副總經理喬宇曾公開表示。
區域前20營收差10倍
連鎖品牌成“種子選手”
奧特萊斯的體量規模及業態特性，決定了它在單個城市內的門店數量不會過多。隨著北上廣等一線城市被王府井、百聯、首創矩大、燕莎等奧特萊斯品牌瓜分殆盡，全國27個省會城市也在2018年全面落子奧特萊斯業態。一些奧特萊斯品牌開始向三四線市場下沉，但從營收效果來看，受培育期、營運水平以及資源背書等影響，奧特萊斯的“貧富差距”日漸明顯。
以華北、華東、西南、華中、東北、華南、西北為區域范圍篩選，奧特萊斯營收差異逐漸拉大。
其一體現在中東部地區明顯高于西南區域，例如華北區排名第一的天津佛羅倫塞小鎮2017營收38億元，而西北區“老大’王府井塞特奧萊臨潼店營收則為8億元。同時，華北區前三強全年整體銷售額為102億元，是西北區前三名奧特萊斯營收總量的6倍。
其二體現在單個區域中奧特萊斯營收不均，龍頭品牌聚攏大量客流，出現頭部效應。據數據顯示，西南、華東、東北、西北等區域中，位列前20名的奧特萊斯主要集中在成都、重慶、杭州、南京、沈陽、西安以及長沙等省會城市或二線城市。其中地區前20名門店業績差距高達10倍。
綜合頭部企業來看，能在奧特萊斯業態中占據一席之地的品牌，基本都滿足了先發優勢、規模優勢以及運營能力等要素，而連鎖品牌則成為兼具上述能力的“種子選手”，相比較區域品牌來說，更加擅長持久戰。
據了解，當下的奧特萊斯頭部品牌，大多在2002年至2012年間落子。以上海青浦百聯奧特萊斯為例，Coach品牌門店初開業時店外排隊可達20多米。一位曾操盤過百聯奧特萊斯項目的業內人士告訴《第三只眼看零售》，原因主要是布局較早，且具有零售集團優勢。
首先，百聯能在2004年時以絕對低于此后水平的地價拿下項目用地，這也就為青浦奧特萊斯提高盈利水平打下基礎。其次則是百聯借助百聯集團的品牌渠道優勢獲得了豐富貨源。
“百聯奧特萊斯除了與數百個國內知名品牌合作成立戰略聯盟，還擁有數十個國際一二線品牌的國內總代理權和區域代理權。在百聯奧特萊斯中，工廠直營店占品牌總量比重超過70%，確保了低成本采購。”該高管表示。
但隨著奧特萊斯被業界視為全新增長點，不少商業地產運營者紛紛發力奧特萊斯，使得該業態在全國范圍內數量劇增，到2015年前后，便已突破500家。這使得原本就被電商等渠道分流的中高端客群，再度被瓜分，奧特萊斯業態進入第一輪洗牌。
據搜鋪網商業地產研究院統計調查發現，2010年至2015年間，關停、倒閉的奧特萊斯有60余家，且生命周期普遍較短，除了少數幾個品牌能維持5到6年，其余項目存活期在數月至一兩年不等。
在此背景下，一些具備規模優勢的連鎖項目逐漸在洗牌中站穩腳跟，獲得正向增長。例如王府井2017年年報顯示，其奧特萊斯項目營收33.27億元，同比增長41.23%。砂之船2018年上半年盈利1567.43萬元，同比增長53.1%。
而入局奧特萊斯較晚的首創鉅大從開出第一家店時，便定下了“先有規模、效益并舉”的戰略。據其官方表示，其“5年20城”計劃，已經推動了北京昆山、湖州、萬寧等地項目開業，武漢、杭州富陽、西安、鄭州、長沙、南昌等項目均在在建設籌備中。
“從北京燕莎和上海青浦奧特萊斯就能看出，它們都是各自依托所在的燕莎集團和百聯集團的強勢資源做支撐，從而在品牌招商上占據競爭力。而且，奧特萊斯項目只有在具備成功零售經驗的大型集團直接統一管理下，才有可能最大程度保證后續經營的穩定性和貨品品質，同時充分享有原有零售品牌在區域市場中的正面影響力。”原北京華聯一位高管分析稱。
突破山寨國外模式
“奧萊+N”成差異化增長點
“我認為國外的奧萊更純粹，基本以商品銷售為主。但隨著奧萊在中國的發展，它已經形成了不僅是購物，而是休閑體驗的生活方式。現在我們希望把奧特萊斯的消費模式，打造成消費者心目中可能是購物、觀光、體驗、社交的綜合場所。”喬宇說。
這從側面透露出一個信號，國內主流奧特萊斯正在突破“名品折扣”的單一賣點，而是趨向“購物中心化”和“文旅化”。
一方面，“名品折扣”對于商品貨源及企業議價能力的要求更高，尤其是受到跨境電商及代購等新興購物渠道沖擊，奧特萊斯在商品換新、品牌首發以及折扣力度上競爭力不強。
據RET睿意德調研報告顯示，傳統奧特萊斯客群以目的性消費為主，零售業態配比高達91.1%，遠高于其他類型購物中心配比。其中奢侈品牌占比高、覆蓋全層次消費、品類齊全是奧特萊斯取勝的關鍵。
以整體營收排名前十的奧特萊斯項目為例，其奢侈品品牌數量平均占比12.25以上。其中上海百聯奧特萊斯廣場的奢侈品牌占比可達17%以上，品牌單店年均營收3000-5000萬元，全年營業收入可達銷售總額的40%以上，對業態整體具有拉動作用。
例如佛羅倫薩小鎮奧特萊斯具有海外專業奧特萊斯背景，由意大利RDM 集團管理運營。集團創建了包括Calvin Klein、Guess 及Jean Paul Gaultier 在內的多個重要全球品牌，且與多家主要意大利品牌保持密切合作關系，為奧特萊斯業務提供了有力支持。
但是，國內大部分奧特萊斯運營商難以和一線品牌商合作。“當前一些奧特萊斯的運營主體屬于地產開發商，它們本身沒有品牌資源，大多是打著奧特萊斯的旗號賣店鋪。但國際一線品牌大多是百年品牌，不會僅僅受利益驅動，就將品牌授權給完全沒有商業運營經驗的地產商。而一些新興品牌，如果沒有通過一線商圈旗艦店打出知名度和積累用戶受眾群體，開在奧特萊斯中也會淪為雞肋。”有零售高管分析稱。
另一方面，單純的零售業態，難以長期吸引大批量客群前往遠離城市中心的奧特萊斯項目。例如開在上海松江的Foxtown，距離上海市中心65公里，距杭州100多公里，成為其營收困難的重要原因。
為此，類似于砂之船、愛琴海奧特萊斯這樣的品牌，開始通過增加文旅項目或體驗業態，自建商圈，從而提升來客數。《第三只眼看零售》了解到，常州愛琴海購物公園奧特萊斯即將名品折扣包含在八大賣點之一，突出健身俱樂部、青少年馬術俱樂部、電影世界、雪之樂園、KTV、光的空間（書店）、大玩家（室內游樂場）等體驗式業態中。
而世紀金源奧特萊斯廣場的另一個標簽即是旅游，它一方面主打意式小鎮模式的奧特萊斯，另一方面也開發建設了國家AAAA級旅游景區——貴安新天地休閑旅游度假區。據了解，目前奧特萊斯+文旅的創新模式已經大提上形成主題游樂園、景點依傍、微旅游、奧萊公園四種類型，差異化特色凸顯。
“奧萊在中國起碼還有十年的黃金期。但隨著大家認知加深后，對市場的搶占也會越來越激烈。像國內已經形成連鎖化經營的百聯，砂之船，杉杉等企業，大家都會在一個城市碰到。“砂之船集團副總裁鄭遠來曾表示，“如果你們還以老觀念去運作品牌，你還怎么去賺錢？”
