作為經營者，使我深受影響的一本書是由哈羅德·悉尼·吉寧著的《職業經理人筆記》。在書中，他回顧了自己作為經營者的成功經驗，他這樣寫道：“從終點開始吧。因為只要你設定了終點，‘為了獲得成功該做哪些事情’就變得一目了然了。”
的確，經營首先要從設定作為終點的目標開始，因為這樣才能讓你明白自己到底該做什么。目標定得越高，為實現目標而做的事也就越具革新性。
以破釜沉舟的氣勢樹立高遠目標恰如革新之母，其結果便是創造顧客。
目標越高，做事越具革新性
要想進行革新，經營者就必須進行實踐。第一步就是要“抱持高遠的目標”。
在組織中進行革新所必需的高遠目標是指“用常識所無法想象”的目標。
例如，在迅銷（優衣庫母公司）的營業額還只有80億日元左右時，我們就已經確立了“趕超GAP，成為世界第一的服飾制造零售集團”的目標。當我在國外的會議上提出這個目標時，周圍的人都在竊笑。由于目標過高，所以大家誰都沒覺得我是認真說出來的。
雖然目前這個目標還沒有實現，但是我想正是因為我們認真地提出了這一目標并不斷為之努力，才有了以往的無數革新，才使迅銷走到了今天。
回顧迅銷的歷史大家不難發現，在公司需要大膽飛躍的時期，迅銷總是為自己制定銷售額達到當時3～5倍的長期目標。
在銷售額是100億日元時，我們制定了300億日元的目標；在銷售額達到300億日元時，我們制定了1000億日元的目標；在銷售額是1000億日元時，我們制定了3000億日元的目標；在銷售額達到3000億日元時，我們的目標就是1萬億日元。目前，我們的目標是銷售額達到5萬億日元。
這樣做有什么意義？那就是使我們從“延續現有做法”這個思維定式的桎梏中解放出來。
例如，當銷售額是1000億日元的時候，如果我們制定的目標僅是當時銷售額的1.1倍或1.2倍，要實現這樣的目標只須延續銷售額為1000億日元時的創意和舉措即可。
但是，那樣的創意和舉措恐怕其他公司也想得到，做得到。這樣一來，就會與其他公司陷入同樣的競爭，最終將導致風險增大，甚至連銷售額增至1.1倍、1.2倍的目標也難以實現。
如果我們把目標定為銷售額提高到3倍，即3000億日元，會出現什么結果？很顯然，我們必須轉換思維方式。比如，那會讓我們意識到，如果我們的品牌只有少數人知道，而不是全日本人都熟知的話，我們就將無法實現這個目標。
由此我們還會進一步想到：“無論我們在郊外開設多少家店鋪都無濟于事。所以我們必須在日本服飾流行的最前沿——東京原宿這樣的地方大獲成功。”
可能還會讓我們想到：“店內光陳列進口商品是不行的，因為那是別的公司也能做到的”“我們必須創立自己的品牌，所有商品必須都是自己公司的產品，而且，由于日本顧客非常注重商品的質量，我們的商品還必須達到能夠讓所有日本顧客滿意的高標準”“這就要求我們在中國的合作工廠的生產水平必須達到世界最高水準。
這一目標，如果僅憑我們的員工從日本本部向在中國的工廠下達指令是不可能實現的。還須聘請在日本纖維業界工作過并擁有高超技術的人作為‘技術顧問’親臨現場指導。迅銷必須與中國的合作工廠構筑真正的合作伙伴關系，互相配合，共同致力于技術的提高”。
確立高遠的目標后，以上的這些想法自然就會被激發出來。
接下來就是將我們腦海里所描繪的東西付諸實踐。尋找可行的方法，并不斷努力直至成功。在這一過程中就會產生革新，而這樣的革新又會創造顧客，幫助我們實現自己樹立的高遠目標。
這些革新的成果成為企業的秘訣，而且，這些秘訣又將被應用到其他商品的銷售上。
遵循慣例，企業沒有未來
妨礙公司成長、發展的最大敵人就是“常識”。
當我們長久處于一個行業、一家公司、一項事業之中時，不知不覺地就會把現有的狀態當作“常識”。這樣的話，我們就會想當然地設定出一些條條框框，比如認定：
“搖粒絨應該由登山服和戶外服廠家生產。”
“HEATTECH這類商品應該在體育用品商店銷售。”
“BRATOP（內置罩杯內衣）這類商品就是內衣”等，而這樣想的結果就是壓制了自己的潛力。
但是，這些條條框框是由誰來決定呢？是否有什么國際規則規定了必須那樣做不可呢？
并沒有這樣的規則，這些都只不過是各行業或各行業的公司自己認定的，或者是為了劃分生存空間而根據自身方便與否劃出的條條框框。
這種條條框框的劃分，并沒有考慮到顧客。
那些從顧客的角度來看并無意義的事、給顧客帶來不便的事，行業里、公司里的人或是從事某項事業的人卻把它稱為“常識”。
這樣做的結果是，很多對顧客來說很重要的事我們卻沒能做到。
我常說：“行業是過去，顧客是未來，不要過分關注競爭對手，而要全心全意地以顧客為中心展開經營。”
行業的慣例已經是過去的東西，遵循慣例的企業是沒有未來的，全心全意為顧客著想的公司才會有未來。
因此，對于那些所謂的“常識”，我們必須抱著懷疑的態度重新審視，比如“從顧客的角度來看，這樣做正確嗎？”“從顧客的角度來看，非這樣不可嗎？”等。
此外，當我們站在顧客立場上感到不便或是產生了“要是有這種商品就好了”的想法時，當顧客問我們“有這樣的產品嗎？”時，就要反思：“我們是否因拘泥于公司的常識，而沒能真正做到想顧客之所想呢？”
在這種情況下，如果僅以一句“對不起”或“我們店沒有這種商品”來草率應對，那這家企業就不可能有未來。
總是低標準，離破產就不遠了
經營者要想獲得成功，很重要的一點是要具備“質量意識”。
要對自己從事的工作懷有質量意識，即對“商品質量”“服務質量”以及“所有輸出端的質量”等都要樹立高標準，這才是經營。
質量的標準是以“是否真正有益于顧客”來界定的。我希望我們組織機制中所有工作的標準都依此制定，并希望大家能夠堅持不懈地追求質量標準，絕不妥協。
為什么我們要注重質量的標準呢？這是因為“顧客是很挑剔的”。
我們試著換位思考一下，就能馬上明白，顧客一旦把某樣東西拿到手，體驗過后，就有了自己的標準，從此，他們將以這一標準對商品進行衡量。而且，漸漸地顧客將不再滿足于現有標準，而去追求更高的標準。在希望獲得的標準得到滿足后，又會去追求比其更高的標準。
顧客的標準就是這樣一步一步地提高的。
例如，現在日本百元店的商品質量非常好，有些商品甚至會讓人懷疑：“這樣的東西100日元能買得到嗎？”如果哪家公司以“100日元的東西，這質量就不錯了”的標準來經營，那它必將破產。
在當今這個時代，如果不具備真正的高標準，就隨時有可能被淘汰。
我們說要樹立高標準，但這個標準并不是“便于自己實現的標準”，請大家一定不要誤解。
我們必須以能夠真正令顧客滿意的標準來衡量自己的工作。這個標準現在已經變得越來越高，因此，我們必須不斷追求全世界最高的品質，并將其作為我們衡量我們工作的標準。
我們的店鋪是世界上最整潔的嗎？
我們店鋪的購物環境是世界上最舒適的嗎？
我們店鋪的服務是世界上最好的嗎？
我們的商品是世界上最具附加價值的嗎？
我們的工廠是否有能力生產全世界質量最佳的商品？
我們的管理體系是否是世界上最先進的？
我們必須為自己制定諸如此類的高標準，并毫不妥協地不懈追求。直至我們達到其他公司望塵莫及的高度。
要想在競爭中取勝，我們就必須抱著這種念頭，將經營質量提高到這一高度。
這樣的高標準并非輕易就能實現。很多公司最初往往無法達到這個標準，而以“失敗”告終。
我認為即便如此，為之付出的努力也是值得的。
IBM創始人托馬斯·約翰·沃森經常這樣教導他的員工：“追求完美，即便遭遇失敗，也好過因以不完美為目標而收獲的成功。”
如果以50分為目標，達成目標是很容易的。但那樣的目標并不能帶來顧客認為完美的結果，即使實現又有什么意義呢？
反倒不如為自己制定一個高標準，因為即便無法馬上達到所追求的這個高度，但是，與低標準相比，追求高標準更能促使我們制造出高品質的商品。而且，在挑戰高標準的過程中，我們一定會有所收獲，同時也能學到很多東西。
只要能夠這樣做，那么，通過不斷的努力一定能夠獲得成功。因此，我們允許這樣的失敗。
說到底，如果一家公司總是滿足于低標準，那它離破產也就不遠了。
如果一家公司能夠達到顧客真正認可的高標準，那么它就將獲得絕對優勢。
所謂絕對優勢，是指某家公司制定的標準已經成為顧客心中的常識，對于沒達到這個標準的其他公司的產品，顧客根本無意購買。
例如，互聯網行業的谷歌公司、移動技術行業的蘋果公司、游樂設施行業的迪士尼樂園就都獲得了這種絕對優勢。
我們應該不斷向這類革新發起挑戰。
追求穩定，將難逃消亡的命運
顧客是很挑剔的，沒有哪個顧客愿意把錢花在一成不變的商品上、形式化的店鋪中。此外，由于競爭的存在，各家公司都爭相想出各種方式來吸引顧客。
社會在以驚人的速度發展變化著，人們的需求也同樣瞬息萬變。倘若顧客、競爭方式、社會都是靜止不變的，那么追求穩定或許可行，但是那樣的世界是不存在的。
現實情況是，只有經營者能夠不被這些變化打敗，進而將這些變化轉換為商機并巧妙經營，我們才不致被顧客拋棄，否則公司也將難逃消亡的命運。
不懂經營的人，經常諷刺敢于大膽接受挑戰的公司“不正視現實”，從這個意義上來說，其實追求穩定才更加“不正視現實”。
“不想將公司置于危險境地”的想法，反倒“更有可能將公司置于危險境地”。經營者就是為了在當下和未來都能夠實現成果的最大化而存在的。
要完成這個職責，就必須不畏風險地去挑戰應該挑戰的事，在必須投身其中時，就要大膽果斷地參與。
如果經營者沒有這樣的心理準備，就不可能創造顧客，也無法讓公司存活下去。
沒有風險，就沒有利潤
“沒有風險就沒有利潤，風險總是伴隨著利潤。”這是鐵的經營法則。
一般來說，世上不可能有什么事情是“只有我們想得到”的，但是，能將自己的想法切實付諸實踐的人卻很少，因為多數人都希望規避風險。
但是，如果換個角度看，對于經營者來說這卻是個機會。
別人還沒有動手去做就意味著，我們可以完全控制該項經營，并在市場上占據絕對領先的優勢，而且還不必擔心會由于其他人的介入而攤薄由此產生的利潤。
反之，不冒風險，我們也就不可能掌握這些優勢。
“要不畏懼風險”，絕不等同于“不對風險進行估測”。
所謂估測風險，就是要冷靜、認真地思考“這么做的話風險在哪里？”以及“風險有多大？”等。
迅銷在1998年優衣庫原宿店開業之際，就決定完全銷售本公司生產的商品。
完全銷售本公司生產的商品所伴隨的風險是，要停止銷售耐克、阿迪達斯等進口體育品牌商品。也就是說，公司將面臨失去這部分商品營業份額的風險，而這些商品在當時的優衣庫是頗受歡迎的。但是，如果繼續銷售這些商品，我們的利潤幅度就會受到限制。
而且，為了將真正優質的服裝送到全世界所有人的手中，我們必須掌控商品從生產到銷售的所有環節，并創立自己的品牌。但是，如果我們繼續銷售其他公司生產的商品，就永遠無法創立我們自己的品牌。
這是不完全銷售本公司商品所伴隨的風險。
在考慮是否應該完全銷售本公司生產的商品時，將這兩種風險放在天平上衡量，這才是風險估測。
如果用“眼前利益”這個尺度來看，還是不要完全銷售本公司的產品比較好，因為我們勢必要舍棄原本銷量頗好的商品。
但是，如果用“長遠利益”這個尺度來看，又會看到不同的景致。如果新的舉措取得了成功，我們將會看到很多人穿著我們優衣庫品牌的服裝，穿梭在全世界的大街小巷，并且所有的利潤都將屬于我們自己。
那些有可能導致公司倒閉的風險，不能使公司大獲收益的風險是應該規避的。除此之外，是否該冒風險就完全取決于冒風險和不冒風險哪個能夠帶來我們希望看到的景致。
迅銷在那時選擇了冒風險，也就是選擇了完全銷售本公司商品這一新舉措。現在，那時我們希望看到的景致已經逐漸呈現在我們眼前。
天外有天，不斷學習
要想永遠跟上社會前進的步伐，我們自身就必須不斷成長。為此，堅持不懈地學習是非常重要的。
大家在學習時要做好兩個重要的心理準備：一個是“人外有人，天外有天”，另一個是“這個世上沒有什么事情是從未發生過的”。
首先我們要具有“無論在生產方面還是在市場方面，我們的經營都不會輸給全世界真正優秀的公司”這一意識。
每天帶著這種意識，進行這樣的思考：“是不是有比我們現行的更好的方法？”“我們是否能從什么地方獲得某種啟示以使現在的工作獲得飛躍性的成功？”
而且，光思考是不夠的，要知道我們要做的事情一定還有別的公司的某些人在做，因此我們應該與那些人交談，或者讀他們寫的書，并實際去看、去體驗，這是非常重要的。
此外，對經營者來說，真正有意義的學習是運用學到的知識和信息，“結合自身情況進行思考”，并且要“勇于嘗試”。如果做不到這兩點，學習就失去了意義。
要想學以致用，就必須把學到的知識真正變成自己的東西。
有些人看書時只是發出“原來還有這樣的想法！”“這想法也不錯呀！”等感慨后就把書合上了，這種閱讀方式是不可取的。我們應該以與書對話的方式進行閱讀，例如可以經常向自己提一些這樣的問題：
“這里所寫的內容，如果是我會怎么考慮？”
“我們公司符合哪種情況呢？”
“在我們公司可以怎么去做呢？”等等。
這種方法不僅適用于讀書，還適用于聽課、聽別人講話、參觀等所有場合。
此外，在結合自身情況對書中內容進行思考后，不要忘記要將想法付諸實踐，這是至關重要的。
在實踐結束后，還須用嚴格的標準對我們自己的實踐結果進行評價，審視自己是做得很好，還是沒做好。
如果認為自己沒有做好，就應該探究原因并再次付諸實踐，就這樣反復實踐直到自己能做好為止。對于實踐家而言，這是唯一正確的學習方法。
提高信息質量，獲取有價值的信息
經營者要想獲得成果，重要的一點就是要學會不斷提高“信息質量”。信息都是由人帶來的，所以學會如何與真正杰出的人才交換信息就變得非常重要。在這個世界上，各行各業中掌握著真正有價值信息的真正的杰出人才并不多，可謂屈指可數。
例如，真正優秀的跑車設計師在全世界都不多。同樣，在生產技術、MD、信息系統或是人事管理等方面，真正優秀的人才也并不算多。但只有這樣的人，才真正擁有最前沿的信息。
因此，我們在工作的同時，必須認真思考如何才能盡快找到這類人才。
而且最重要的是我們必須在平時就不斷給自己充電，提高自身的能力。因為只有這樣，當我們面對這類人才時，才會有能力與他們進行對話。
如果自己提供給對方的信息量過少，就不可能進行真正意義上的對話。至于一個杰出的經營者是否愿意抽出寶貴的時間與我們進行實質性的交談這一問題，顯而易見，如果坐在他對面的我們是一個言之無物的人，那么，最好還是不要對此存有幻想。
因此，為了能夠向對方提供足夠的信息，為了能夠在對方詢問我們時提出建設性的意見，我們必須在平時多學習，多積累。
也就是說，自身能力的提高是我們獲取真正有價值信息的必要條件。
結語
以上所講的雖然都是些最基本的事，但卻非常重要。
如果能夠堅持5年，你一定獲益匪淺。那時，當你面對這個世界上的杰出經營者時，你就已經能夠與他進行實質性的交談了。
