2019年11月11日24時，韓都衣舍"雙11"數字大屏在這一刻定格：集團全網交易額4.7億元！而從生意參謀讀取的數據顯示，韓都衣舍連續第六年獲得"雙11"互聯網服飾品牌冠軍！
圖源：淘寶
韓都衣舍可算是目前互聯網女裝品牌的佼佼者，近幾年，它的業績一直保持高水平增長，據財報顯示，2014-2016年，韓都衣舍電商分別實現營收8.3億、12.6億、14.3億。那么，對于這個成長迅猛的品牌，到底有那些獨門秘籍呢？
讓員工不愿睡覺也要加班的小組制
說到韓都衣舍就不得不提其它的的阿米巴模式，簡稱"小組制"。小組制的創建流程主要以客戶為中心，讓員工掌握更多決策權。
過去的管理方式大家都很熟悉，傳統的服裝企業有三個核心部門，分別是研發部門、銷售部門以及采購部門。
一般是銷售來主導，銷售策略制定好了，打通了產品配合銷售，采購部門去落實。這種管理方式被稱為正金字塔式的結構，由位于塔尖的管理者發號施令，通過層層傳遞，最后底層被動執行。
這種模式被目前大多數企業采用，但經過長時間的實踐應用發現，它在我們的線上創業中存在明顯的短板。企業越大，基層執行力就越差，中層就越無能為力，銷量不好大家相互推諉抱怨，行動效率緩慢，而分薪、分資源也讓員工缺乏積極性。
這些都是傳統服飾企業的管理弊端，那么如何來做出改變呢？
在互聯網時代，運用逆向思維，韓都衣舍將整個金字塔倒過來，建立以客戶為中心的自主經營體。
在公司業務運營中讓每一位員工成為主角，"全員參與經營"，打造激情四射的集體，公司負責打造平臺，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。
韓都衣舍當時在設計小組制的時候有以下五點考慮：
第一、盡量的實現全員參與的經營；
第二、是精細核算到每個員工；
第三、是高度透明的經營；
第四、是自上而下和自下而上的結合；
第五、希望培養企業更多的領導人。
這個領導和非領導，最重要的差別是決策力，有決策力算是領導，有執行力是偏員工和管理層。
基于這五點的考慮，它們以3人一組的產品組為例，這三個人分別是設計師、頁面制作、庫存管理員。這三人全權負責某一單品的頁面制作、款式設計、尺碼以及庫存深度的預估確定銷售價格、確定打折節奏和深度等權利，這幾乎就是一個網店老能行使的全部權利。
而平臺對產品小組會有考核，其中的有三個核心指標：
業績完成率、毛利率、庫存周轉率。
用銷售額減去相關費用，再乘以毛利率、提成系數與庫存周轉系數，就是小組獎金。每天會公布前一天所有小組的業績排名。每個小組，當天就可以算出來會賺多少錢。優秀的小組會拿到較高的獎金。獎金由小組長再分配給組員。
當小組中的組員想分得更多錢，也可以自己出分裂去帶個小組，當小組長，擁有分配獎金的權利。
……
在韓都衣舍，絕大多數的業務權利都放在了員工自己手里，所以，員工的積極性都是自發的，不需要領導每天像看犯人一樣去督促推動，他們的心態如同比賽游戲一般相互追逐，能者多勞，多勞多得，這種類似細胞分裂的模式，讓韓都衣舍可以保持較強的組織活力。
同時，韓都衣舍在風險管控方面也采取了一些措施。
在這方面，韓都衣舍對產業鏈進行了嚴格的控制，以多款少量為生產原則。
其次，產品部會隨時調整產品銷售節奏，爆款和旺款可以返單，平款和滯款必須立即打折促銷。
這樣一來，惡性庫存就會少很多。
最后，即使真的產生庫存積壓，也是由產品小組自己承擔。
另一方面，企業的風險還可能產生在生產環節，也就是供應商的可靠性。韓都衣舍與上游廠商的合作方式采用的是半包，也就是只包下工廠50%~60%的生產線。
因為全包的方式可能會造成工廠的惰性和依賴性，容易造成產品質量問題和訂單交期的延誤。而半包的方式，一方面能使工廠重視自己這個大客戶，另一方面也不至于讓對方完全依賴自己。
另外，對供應鏈環節進行了切分，建立了適應電商需求的柔性供應鏈，讓一個工廠只負責一個工序，也就是說一件衣服的生產是由多個工廠共同完成。
這就是韓都衣舍的小組制的精髓，通過小組制的創新，韓都衣舍基層員工形成了一種源源不斷的動力，不斷地自我驅動，為自己，為公司獲取更大的利益。
韓都衣舍二級生態：S2b2c商業模式創新
小組制無疑是大家對于韓都衣舍的核心印象，但是，韓都衣舍之所以能夠連續六年保持高速增長，就僅此而已嗎？
事實證明，小組制只是韓都衣舍的表面，內核則是基于小組制的S2b2c商業模式的顛覆式創新。
在電商界，韓都衣舍就是S2b2c模式的最佳實踐者，S是大的服務供應平臺，b就是一個一個的品牌，S和b之間的關系是賦能，即不是買賣的關系，也不是傳統的代賣關系。
阿里巴巴總參謀長曾鳴曾說"未來的五年，最有可能領先的商業模式就是供應平臺"。
它們是一個數據化的平臺體，會完成供給側智能化的網絡協同，促使小b高效運營，成為真正的數字化企業。
1."大平臺"+"小前端"的"賦能"體系
如果將公司的小組比作一個企業，那么公司的其他部門等同于政府機構，其最大職責就是為小組的生存發展創造良好條件，做好支撐。
原來我們講服務，現在服務還不夠，必須要賦能。
為什么呢？因為就像一支被投放在孤島上作戰的部隊一樣，如果沒有后端強大的軍事信息情報系統提供指令給它，他們將難以取勝。而韓都衣舍的小組就是如此，他們雖然很年輕，但他們后面有一個強大的支撐體系，這個體系被稱為"大平臺"+"小前端"的"賦能"體系。
2.形成生態賦能產業鏈，全面助力云孵化
如果BAT是一級生態，韓都就是面對大服飾品類進行專業專項服務的賦能型服務的二級生態，具體由品牌集群、三駕馬車(韓都衣舍、智匯藍海、韓都動力)、九大支撐、品牌服務這一鏈條組成，與一級生態相輔相成，彼此支持獲益，阿里對這個系統多次調研后也表示非常認可。
圖為韓都衣舍商業模式
而支撐韓都整個賦能系統最核心的部分是商業智能，商業智能能夠輔助業務經營決策，既可以是操作層面的，也可以是戰術層和戰略層的決策，它作為中心點，形成了智能的整個協同。
那么，在這樣一個強大系統下，韓都能夠對外服務的品牌有多少個？目前累計，韓都稱為云孵化的品牌已經超過二百個，正在做的是74個。
什么叫云孵化？云孵化是指一些互聯網品牌、線下想轉線上的品牌，或國外想打入中國市場的品牌利用互聯網店鋪切入，再通過整個支撐端改造，最終將它變成一個真正的電子商務企業，這個過程被稱為云孵化。
雖然這些公司不都在韓都衣舍，但他們通過互聯網與韓都衣舍有著非常密切的聯系，同樣在商業智能協同下進行運作。
在2016-2017上半年，韓都的云孵化品牌銷售額同比增長100~200%，除國內一些知名品牌外，韓國、日本、英法美等國外眾多品牌也紛紛加入，形成了品牌集群。
韓都衣舍從2010年一路走來，很顯然，韓都衣舍的這種創新形式的商業模式已經得到市場的廣泛認同，對于我們傳統企業而言，我們可以向韓都衣舍學到什么呢？
首先，企業要從組織控制變為平臺賦能。企業通過賦能員工，讓員工擁有決策權、用人權與財務權，以此提升員工能力與激發員工潛力，為創業準備好能動性資源，同時通過互聯網平臺賦能顧客，讓顧客參與營銷活動的價值創造過程，并獲得利益。
其次，企業要設計好價值共創機制。互動合作與資源整合是創業成功的保障，通過小組競爭選拔經營人才，解決了能動性資源的有效配置；分配機制使激勵相容，老板愿意跟員工分享權力與利益，員工才會與企業共擔責任與風險。
最后，企業是一個不斷演化的過程，可能要經歷試點、復制與進化三個階段。企業要通過賦能的價值共創過程，在獲得新產品、新市場與新組合機會的同時，贏得制度優勢、跨界優勢與生態優勢。
以上就是深度案例第二期的全部內容。今后，微觀學社會持續會大家送上更多具有代表性的案例分析，希望通過這些案例的獨家解讀，供大家學習與反思。
參考資料：
1、哈弗商業評論
2、韓都衣舍創始人趙迎光《互聯網時代的品牌變革》
3、混沌大學《韓都衣舍的組織創新》
