回顧這一年，數字經濟與實體經濟的融合越來越深，擁抱互聯網被人們反復提起。一個事實清楚明白：互聯網 不是簡單物理相加，而是數字經濟與實體經濟產生化學反應，升級為新經濟。實際上，升級新經濟，背后有個非常關鍵的問題：企業組織和機制的變革和升級。這是所有企業面對未來的最基礎保障，也是每一位管理者必須思考的問題。

　　一切商業競爭，到最后都會變成組織的競爭。要建設一個適應新生產力的組織生產關系，我認為有幾個關鍵點：組織方式需要樹狀向網狀結構轉變;組織架構應當形成“小前端 大中臺”的架構;在人才上，放手讓更多年輕人掌舵。

　　基于這樣的思考，阿里巴巴集團在不久前進行了一次組織升級。按照“大中臺、小前臺”理念，我們設立了阿里巴巴中臺事業群，同時在淘寶、天貓嘗試讓每個業務單元更自主、靈活、敏捷，并讓一群年輕人組成的“班委”集體負責這些快速反應的前端業務。

　　工業時代延續下來的管理哲學，企業內部通過樹狀架構實現職能分工，通過KPI實現執行，用流程實現控制，這種管理哲學天然就和“網狀連接”相對立。以前我也提出過，一個人最多只能7個人直接向他匯報。但今天因為互聯網，組織里人與人的交流可以瞬時、高效而且扁平。企業組織結構從樹狀結構轉變網狀結構，把組織從控制型轉變為賦能型管理，能夠真正為創新創造更多空間。

　　在網狀結構下，公司內不同團隊之間，很快會形成基于共同認知在工作上相互交融，以“滿足客戶需求為中心”自我驅動的工作。在2014年初，我們把淘寶，手機淘寶和搜索三塊業務放到統一的事業部框架下面，以“手淘躍進”成為清晰一致的目標，搜索、算法、無線產品和垂直行業幾個團隊網式互動，形成了強烈的化學反 應，在一年之內手機淘寶的活躍用戶翻倍，取得移動端無可動搖的領先地位。同樣，今年我們在淘寶、天貓和手機淘寶三大業務設立“班委”制度，就是希望年輕人 在集體負責制中互相碰撞，創造不同團隊間的網絡連接。

　　不僅在企業內部，未來企業間的關系也會相互結成網狀。邊界消失了，你中有我、我中有你，將成為未來企業間關系主流，這些網絡交織起來就是生態。我經常在內部 講，今天阿里和商家、物流伙伴的關系就是最典型的例子。我們之間沒有行政關系，沒有資本關系，但大家為了“服務好客戶”的共同目標，結成了共同體。我們經 常會派小二到商家、物流伙伴那里一起工作，合作伙伴也會派員工到阿里公司與我們的員工一起工作。我相信，在未來全社會大協作中，企業與企業間的網狀連接形 成的生態，會成為構建起新經濟的重要形態。

　　“敏捷的前端 強大的中臺”是阿里一直在思考，并已經開始實施的重要組織升級。這也是網狀組織的外化體現。由一批在業務前線磨練過的年輕人挑起重擔，授予他們 充分的人事、財務、決策權力，給予充分的技術和數據支撐，讓這些年輕人帶著清晰的目標，獨立領導一個個小團隊去推進業務，并且針對市場變化做快速反應。一 個幾十人甚至十幾個人的小團隊，目標清晰，反應迅速，有自由決策的空間，在數據和技術的“炮火支援”下，撬動的生產力往往可以抵上一個大型企業。

　　這一切的前提是，有一個強大的中臺系統。這也是邁向賦能型組織的重要一步。中臺在企業內部提供共享的技術、數據、產品和標準，維護更新交易體系，營銷體 系，支付體系。針對必須長期投資的基礎技術，比如搜索，算法，圖像識別、語音，定位等，大中臺又可以化身為企業內創新研究院，結合業務場景進行深入研發。

　　中臺事業群也會成為阿里最重要資產“數據”的管理者和開發者。用戶數據、商品數據，商家數據等數據，只有在規模化利用和嚴格的流程下，才有望誕生各種的應用 和商業決策工具，驅動商業場景升級。只有依靠強大的中臺這條“航空母艦”賦能前臺，數據化決策才可能實現，前線業務才能得到足夠的產品、數據和技術支援。

　　讓更多年輕人承擔更大的職責。要讓這句話不淪為口號，前提就是企業愿意給年輕人足夠的空間，并為創新的試錯買單。互聯網不斷新陳代謝。今年在淘寶上誕生的 “網紅經濟”就是個很好的例子。他們不是大明星，就是年輕人形成的亞文化族群在網上被挖掘出來，產生了商業和經濟機會，創造了新經濟的新物種。這種新經濟 現象放在過去很難想象，只有依靠年輕人不斷碰撞中誕生，然后依靠一批了解年輕思維方式的同時代人去捕捉把握，轉化成產品和商業的機會。

　　戰略是打出來的，創新不是安排出來的。商業環境和客戶需求不斷在變化，阿里巴巴一直在變動中成長：從淘寶一拆三讓天貓高速發展，到All in移動完成轉型，阿里的每次調整都伴隨著組織釋放出巨大生產力。只有我們自己勇敢去變化，只有企業主動去擁抱未來的不確定，才能帶給消費者和客戶確定性的服務和體驗。這才是今天所有企業面對未來的最有效的方式。