中國電子商務研究中心主任在曹磊看來，將聚劃算打包進天貓，強化天貓在電商業務的核心地位，有助于集中優勢資源對抗來自京東、唯品會等等B2C電商的競爭，而在阿里巴巴整個電商業務板塊中，天貓也提供了最重要的信譽保障，阿里此舉意在“將貓養肥”。
以下為該報道原文全文：《阿里再調架構“幕后”解決新零售痛點》
素來喜歡擁抱變化的阿里巴巴，日前迎來張勇上任CEO后第二次電商架構大調整。
最直接的變化來自聚劃算。曾經與天貓、淘寶并稱阿里三駕馬車的聚劃算正式并入天貓。天貓將成立三大事業組、營銷平臺事業部和運營中心，變陣為以“三縱兩橫”的網狀協同體系加若干獨立事業部的全新架構。
在內部信中，阿里巴巴集團CEO張勇將此次架構調整的用意歸結為“解決客戶在平臺發展中遇到的痛點，統一整個零售平臺對客戶的服務策略”。不過在業內看來，阿里此次的調整用意在于解決新零售的痛點。這同時也暴露出阿里巴巴遭遇的成長煩惱。
天貓擴容整頓“后院”
經歷此番架構調整，天貓將變陣形成“三縱兩橫”格局。
“三縱”分別以快速消費品事業組(包括天貓超市、美妝洗護、食品母嬰、天貓生鮮等業務)、電器家裝事業組(包括電器城、天貓美家等業務)、服裝服飾事業組(包括男女裝、箱包鞋帽、內衣配飾、珠寶首飾等業務)為核心。“兩橫”一是將天貓市場部、聚劃算整合為營銷平臺事業部，為商家提供品效合一的全域營銷服務。二是設立運營中心，統籌天貓平臺層面的商家管理、會員管理、規則管理和資源管理。
“此番調整進一步強化了天貓在阿里電商業務中的核心地位”，中國電子商務研究中心主任曹磊認為，這也是阿里在更加激烈競爭中的應變之舉。2015年，阿里曾經將旗下三個零售平臺淘寶、天貓、聚劃算進行統一管理，并且分工明確，淘寶強調“萬能”，天貓強調“品質”，聚劃算強調“活力”。但是伴隨團購模式的更新迭代，脫胎于團購的聚劃算也在努力擺脫團購的影子，尋求與天貓的差異化發展。
聚劃算一度被商家認為是阿里系的營銷高地、一票難求。不過在今年9月一次小規模的媒體交流中，聚劃算事業部總經理劉博曾經委婉地表達了這種成長的煩惱。很多商家將聚劃算視為單純的出貨平臺，以價格驅動交易，打造爆款。但是貨賣完了，商家獲得了交易額與曝光，平臺拿到了提成，消費者享受到讓利之后沉淀下來的東西很少。聚劃算的難點在于既成為商家展示的窗口，還能幫助商家做好品牌管理，拉動供應鏈。
在團購模式日漸衰落的情形下，聚劃算在阿里的大盤內既要與天貓、淘寶形成差異化競爭，又要承擔不斷創新的壓力并不容易。在曹磊看來，將聚劃算打包進天貓，強化天貓在電商業務的核心地位，有助于集中優勢資源對抗來自京東、唯品會等等B2C電商的競爭，而在阿里巴巴整個電商業務板塊中，天貓也提供了最重要的信譽保障，阿里此舉意在“將貓養肥”。不過在業內人士看來，阿里此舉更像一個整頓后院的行為。聚劃算已經完成團購興盛期的歷史使命，商超大戰正在步步緊逼，阿里亟須整頓后院集中兵力出擊。
改造商家“痛點”
阿里的此番調整表面上看是調整架構應對競爭，但其中更深層次的因素是阿里在推動商家嘗試轉型新零售，并試著解決轉型過程中的一系列痛點。
2016年3月，張勇在阿里一次內部交流中談到了商戶端發現的問題。有商家向張勇反映，在阿里做生意，溝通成本較高。比如，在天貓開店、聚劃算搞活動，做店慶、往國外拓展生意需要與不同的部門和不同的小二溝通。為了更多收集商家的真實想法，張勇特別恢復了商家智囊團的組織，邀請商家給阿里挑刺，選人的標準就是“敢說話”。在這樣的基礎上，張勇彼時就提出了為商家建立統一服務窗口的想法，“給商家提供一攬子解決問題的步驟和組織保證”。
反映到此次架構調整，上述所說的即是“兩橫”的架構，營銷平臺事業部，為商家提供品效合一的全域營銷服務。運營中心則統籌天貓平臺層面的商家管理、會員管理、規則管理和資源管理。
“調整后阿里將給商家提供統一的營銷服務，以往商家需要對接多個部門”，阿里巴巴商家事業部總經理張闊在接受《中國經營報》記者采訪時表示，架構調整后有助于優化營銷效率。以快速消費品類商家為例，其可以一站式實現旗艦店首發新品，天貓超市拉動日銷，通過聚劃算量販團業務等綜合營銷服務。
值得注意的是，阿里的商家事業部正式重組于一年前的阿里“大中臺，小前臺”的架構調整，張勇當時特別提出重組商家事業部的目的，在于以大數據為基礎和工具，賦能商家。在過去的一年間，張闊團隊的主要工作集中在無線升級、數據賦能和幫助商家進行線上線下連接三個方向。但是，在阿里整體向新零售升級的過程中，更多需要圍繞“全渠道、線上線下會員權益共享”的新零售未來發展方向，幫助商家進行升級轉型。
在接近阿里的人士看來，新零售升級痛點內外部皆有。對內，阿里需要跨部門協作對外輸出服務，現有架構實現不了這種效率。對外，商家需要從過去單純把貨放在網店里賣做轉型升級，給消費者一個隨時隨地的接觸與消費體驗，但線下后臺系統、庫存管理、會員管理跟不上，都有可能成為痛點。據張闊介紹，圍繞新零售下的全渠道變革，阿里下一步需要做的是用數據平臺幫助商家品牌運營，提供更豐富的數據化產品以及內容升級。
其表示，以數據化產品為例，阿里的消費者端已經實現了千人千面，需要通過大數據的深度沉淀分析幫助商家實現從流量運營到客戶運營。為此針對商家端推出了“數據銀行”，幫助商家將線下與線上的數據進行深度融合。這樣不僅能更準確地進行消費者畫像，對商家品牌營銷、線下選址等也提供了數據支持。
“新零售”隱喻
不過無論是阿里巴巴提出的新零售，還是蘇寧轉型之后主動擁抱阿里，進行線上線下融合，都暗示著純電商已經在全球范圍內面臨巨大挑戰，綜合性的零售方式正在全球展開各種實驗。
單純的線上或者線下渠道已經不能滿足品牌商的需求。在智能手機行業，生產商開始研究零售選項的多元化。以華為為例，已經在中國開出了500多家門店，并且非常積極地與零售連鎖企業進行合作。日前亞馬遜在西雅圖開了實體便利商店──AmazonGo，徹底拋棄了傳統超市的收銀結賬過程。消費者不用再提著購物籃等待結賬，可根據需要直接進行購買，事后亞馬遜將通過亞馬遜賬號與用戶結賬，并提供發票。
與亞馬遜的免結賬購物相比，阿里似乎更想通過新零售實現全場景化的解決方案。在互聯網分析師郝志偉看來，新的架構調整后，更多的變化還將反映到商家的運營效率和消費者體驗提升上。比如按照聚劃算的售賣形式，需要提前在倉儲上鎖定貨品，兩天預售、兩天做高爆發，用4天換取商家10到12天的交易量。但至今大部分商品仍然是單倉鎖貨，再發全國，如此一來，沒法與菜鳥網絡全國N倉合作，更不能像天貓超市那樣，分倉至全國50~100個城市，本地化運營，難以提高供應鏈效率，降低物流時效、成本。當天貓、聚劃算合并升級為新天貓，可以幫助商家實現貨品的通盤運營，供應鏈提速。
將上述對天貓的調整放到整個阿里的大盤上看，未來的全場景化解決方案可能包括，高德提供選址數據、支付寶提供支付方案，天貓、淘寶則提供選品、會員服務等數據支持。
