出生于江西，大學畢業后在廣州從事外貿加工行業，于1998年創辦匯美集團。2005年加入阿里巴巴誠信通發展外貿電商，2008年開設天貓旗艦店，從外貿代工轉型電商品牌。其人生軌跡，在8年前和不少廣東的制造業老板是類似的。
但8年后的今天，當越來越多的制造業廠商坐困愁城，憂郁于訂單不再，成本上升；當線下零售店感到前路茫茫，從淘品牌到棉麻電商平臺的茵曼，已挾年銷售近20億元、擁有1000余萬粉絲的勢頭回歸線下，在2016年將開出1000家線下實體店。
有機會到廣州市海珠創意園走一走的人，會驚訝地發現，在這個周邊被城中村與小工廠包圍的工業園區，匯美集團硬是把它變成了一個桃花源。
茵曼旗下高端品牌生活在左的辦公環境則更具唐風，門口有花圃和小魚池，推開古樸的大門，流水潺潺，場景溫馨，掛在展示架與穿在模特身上的衣服，如行云流水般讓人目不暇接，突然好像就有了自己的生命。
辦公區、產品陳列區、概念店展示區、T臺區以水景小品自然連接在一起，總監辦公室是自帶日式枯山水風格的尖頂茅屋，種種精心設計，恍如把人帶入了舊時空的衣香鬢影中。
從線下到線上，再從線上到線下，喜歡慢悠悠地泡著功夫茶講商業邏輯的方建華，用近十年時間把商業江湖的風云變幻，泡成了一杯讓人回味無窮的甘茗。
短短的一篇問答里，凝聚了方建華10年以來的深度思考，電商多少事，都付笑談中。
從早期的粉絲節，到兩年前的時尚真人秀《女神新裝》再到如今的微信號、移動直播，你似乎非常熱衷于嘗試各種最新的傳播方式，與許多品牌老板的畫風大不同，為什么？
方建華：因為我從來都沒把自己當成一個老板，而是一個互聯網時代的平凡人。另外，這幾年我親眼目睹了移動端流量從零到占整個集團業務的80%，可以說，在互聯網時代，你不懂的最終會毀滅你。 流媒體時代的目標顧客接收訊息以及社交的習慣變化很快，適應變化的最好方式，就是勇于嘗試，讓自己融入其中。
你怎么看網紅經濟？網紅帶來的流量對電商意味著什么？
方建華：現在大多數的網紅其實就像早期的淘寶創業者，她們沒有供應鏈，沒有貨源優勢，但能通過個人品牌把流量變現，以差價獲得利潤。大浪淘沙之后，網紅里會有幾家擁有品質優勢的品牌剩下。網紅經濟雖然是風口，但她們是個人品牌，更適合代言自己的商品，并不適合去推廣別人的品牌。網紅只有推廣自己的商品時，才能帶來持久的復購率，代言其他人品牌時，可能只是曇花一現的促銷效應，對于品牌長久的生命力并無幫助。也就是說，網紅只能成就自己，無法成就別人。
過去你做出戰略調整或選擇時，印象最深刻的一次放棄是什么？
方建華：2010年決定放棄原有的外貿業務，整個集團業務全部轉向電商。但是外貿業務一年還有一兩百萬的利潤，茵曼的業務只占公司總收入的20%左右，而且此前還虧損了兩三年。如果茵曼當時沒有做起來，外貿業務又被砍光了，我可能就破產了。
這次選擇很痛，但回頭來看是對的，因為我當時就感覺到制造業的客戶拓展，沒辦法像電商的用戶那樣一日千里。 我還想講的另外一種放棄是關于客戶體驗方面的。 直至現在還有很多電商對于客戶退貨很抗拒，但茵曼從不相信會有那么多專門無理取鬧的差評顧客。甚至有些客戶把衣服洗過了還要拿來退，我們也會讓客服好聲好氣地完成退換貨手續。 從一開始，茵曼給客服所做的培訓理念就是要相信天下所有的客戶都是好人，售后遇到問題，要站在客戶立場，去貼心地為他們解決。
茵曼很早就實施了七天無理由退換貨，對于損耗成本的容忍，可以說是放棄了一部分利潤，但卻為茵曼贏得了更好的顧客體驗和復購率。
你覺得怎樣才能打造出一個能顛覆現有商業生態的團隊？
方建華：競爭永遠是隱藏起來的，只有你看不見的對手才是威脅。在電商團隊的核心競爭力中，產品設計是最重要的一環。
如今，讓用戶滿意是平庸的表現，只有讓用戶尖叫，你才能凝聚到粉絲。而讓用戶尖叫，就必須有全新的產品設計思維。我覺得，用原有商業基因的團隊，是不可能打造出顛覆現有商業生態的團隊，只有大膽啟用新人，才能產生讓用戶尖叫的產品，才能顛覆現有商業。
匯美集團已經擁有了茵曼、初語、生活在左三個主力品牌以及十余個風格差異的原創設計師品牌。多品牌作戰最大的風險是什么？
方建華：最大的危機可能來自獨立經營的品牌能否與整個集團產生協同效應，產生效益最大化。
我們每個品牌都是以合伙人制加入匯美集團，它相當于一個獨立王國。
如果說，從前的茵曼、生活在左這兩個自己孵化的品牌類似特種部隊，找到長尾市場的痛點一刀深入；那么現在更類似一個軍團協同作戰，戰略、戰術都要有所不同，得為每一個品牌找到他們在市場上、在集團生態內最合適的定位。
其次是匯美希望從國內向國際市場擴張，發展合作伙伴的方式包括收購、兼并、投資參股等等；而且向海外擴張時，成敗最關鍵的因素是產品設計能否與當地的人文環境結合。以上兩點都需要更仔細的考量。
你覺得管理的本質是什么？
方建華：老板要做的幾件事就是找人、畫餅分餅、抓關鍵環節。 找人的意思是要找到理念一致又適合做這件事的人。為待遇而來的人，更容易離你而去。
畫餅的意思是你要能給予團隊有激勵能力的愿景，而且每個階段的成果，要善于與團隊共享，并在團隊內做好分配。 抓關鍵環節的意思是要把最關鍵的流程、節點把握住，不要事無巨細事必躬親。我在匯美就是一個做戰略的角色，看的永遠是三至五年后的趨勢。我認為在對于未來的思考上不能輸。
去掉所有互聯網技巧后，最本質的是什么？為什么茵曼的slogan是“棉麻藝術家”，這和你的從業經歷有什么關聯嗎?
我一直覺得，只有天然面料的衣服，才是最適合人體皮膚的。
在創辦茵曼之前，我一直是做外貿ODM品牌代工（原始設計制造商ODM，是Original Design Manufacturer的縮寫），當時主要是做棉麻服飾。
2008年開始做天貓的時候，我發現棉麻面料的服裝很少，這是一個市場空白點。當時我們找了4家廣告公司幫我們想廣告語，但最后我還是自己想了一個“棉麻藝術家”，因為我覺得不是穿得很怪才算藝術家，凡是勇敢做自己、堅持自己生活方式的人，都是生活中的藝術家，而棉麻面料是承載這種“生活中的藝術家”理念的一個好載體。
過去5年，匯美集團面臨了怎樣的市場競爭形態變化？
在變化這么快的競爭市場中，你有什么應對經驗可以給同樣從事長尾經濟的同行們分享?
方建華：第一，要基于客戶的個性化需求深耕市場，而且在保證個性化的同時還要保證品質。互聯網所有技巧撇去后，歸根結底還是供應鏈的比拼。
你們擴張時，會選擇什么樣的品牌進行合作？
方建華：有三個最基本標準：
?這個品牌能否融入匯美的時尚生態，符合個性化人群的定位。
?品牌創始人是一個關鍵，他是否有著破釜沉舟的勇氣共同創業，是否有整合資源的能力，是否真正熱愛這個產品。如果這個產品連他自己都感動不了，只是為了賺一筆錢，又談何感動他的顧客。
?品牌是否愿意接受我們的投資。如果不肯接受我們的錢，那么未來的同盟關系可能是非常脆弱的。
匯美從一個線上多品牌的平臺，變成一個多品牌的時尚生態，會怎樣營造這個生態圈中的物種多樣性？
方建華：我們主要考慮的是，怎樣讓不同的品類、不同的品牌定位產生連接，而這種連接能讓各種品牌為粉絲的生活方式提供各種場景式的服務，讓她的生活理念在種種細節中體現。 在時尚生態的范疇，我們要做多種服務的延伸，比如匯美集團旗下的社群電商事業部（經營網紅粉絲社群），比如針對線下粉絲開店的培訓事業部，比如針對合作品牌的電商商學院。 在生活空間方面，我們要覆蓋粉絲生活的方方面面，比如從衣服衍生而來的配飾、鞋類、女包、童裝。現在又在茵曼線下實體店引入了天然棉麻的家居飾品、天然材質的實木家具、母嬰用品、旅行用品，客棧布置的藝術品等等。 而在合作伙伴方面，我們有創始團隊孵化、品牌合伙人加入、外部專業團隊加入、意見領袖成為合伙人等各種形式，匯美提供的是一個全渠道的營銷平臺和供應鏈支持，我們讓不同角色的人都能夠融入，成為匯美未來產品矩陣中的創造者。
什么樣的人對你影響比較深遠？
方建華：過去十年，對我影響最大的人是馬云。2005年，阿里巴巴在廣州東方賓館召開了廣東省的第一屆網商大會。
我當時已經做了10年的棉麻外貿服飾加工，坐在觀眾席中聽他講完了美國、韓國、日本的電子商務，講中國的商業環境之后，我就加入了阿里巴巴的網商，后來又加入了天貓（早期的淘寶商城）。 可以說，沒有馬云的引導，就沒有匯美商業模式的創新。 到了這兩年，我一直在研究日本和美國的商業模式，山本耀司、喬布斯和扎克伯格的故事很讓我著迷。在企業做大之后，它要走向世界，跨越人文的差異，就需要在產品設計方面回歸大道至簡，同時又保持一直創新的激情。
你排解壓力的方式是什么？
方建華：首先，在管理方式上要充分信任和授權，讓團隊去承擔你的事務，而不要忙于去和你的團隊博弈。其次，運動是很好的減壓方式，我一周堅持快走兩次，每次一萬步，每個禮拜要打一次羽毛球。 還有就是，我每天會抽一到兩個小時看書。最近我在看美國的聯邦制方面的書籍，我覺得這些經驗可以應用到匯美集團的合伙人制當中。 最重要的是，得有拿得起放得下的心態，我的睡眠很好，從來都是5分鐘內就能睡著，而且不做夢。
你覺得怎樣才能在紛繁的事務中靜心思考？
方建華：拒絕誘惑，做選擇性社交。很多會議或者論壇邀請，我都是拒絕的。媒體的采訪也是每年限定次數。相比之下，我更喜歡在自己的微信號或者專欄去寫下自己的商業思考，這更有助于梳理我的商業邏輯。
你想象的未來是什么樣子？
方建華：社會的未來我不好說。我只能說，我想象自己的未來是：旅行到世界各地，都能看到我們集團的產品，不管是線上還是線下，不管是自創還是合伙人品牌產品，雖然不是每個人都會買，但喜歡它的人就會一直在買買買。 比較近的未來想象是，我希望能辦一場10萬人同時觀看的直播。（笑）
