作為私人訂制的龍頭企業，紅領去年獲得復星集團30億投資，多次登上新聞聯播。其創始人張代理研究出的一套企業組織管理的「源點論組織體系」入選哈佛商學院案例。紅領為何可以從傳統的服裝企業在互聯網時代成功轉型?為此他們做了哪些事情?在鈦媒體和《商業價值》主辦的移動互聯網創新大會(MIIC2016)上，紅領集團董事長張代理這樣介紹他關于企業轉型的經驗：
紅領在實踐中認識到B2C不是制造業的未來，C2M才是制造業的未來。而在這個實踐過程中，實際上主要做了四件事情：
第一件事情，數據驅動大流水作業，制造個性化產品。這件事情怎么做的?紅領魔幻工廠在流水生產線上定制個性化產品、大流水作業，每件產品都是個性化，成本在工業化的水平上。紅領用了十多年的時間做這么一件事情。
第二件事情，SDE傳統產業升級，改造徹底解決方案。張代理認為它是成熟了制造業的春天，用工業化的手段、效率、成本制造個性化產品。因此，紅領完成了這樣一個生產模式。
紅領成立了八個科研中心，經過這么多年的研究，實踐再實踐，一直持續了這么長時間。現在，基本上形成了一套傳統工業升級改造的解決方案。這個解決方案就是，傳統企業一套盈利模式的全價值鏈解決方案。
第三件事情，工商一體化的C2M生產方案。電子商務才是制造業的未來，互聯網時代為傳統企業發展帶來了全新的機遇。同時紅領也認識到B2C不是制造業的未來，絕對低價代表了低質甚至劣質，高售價比才是絕對的。C2M才是制造業的未來，全價值鏈高效協同，才能夠推動研發，設計、生產、制造升級改造。
第四件事情，源點論組織體系。大部分的企業不知道為什么做企業，而在學雷鋒，雷鋒不是做企業的，他是做好事的。做企業的源點就是賺錢，沒有利潤做什么企業?紅領在這個過程中，做的所有的事都圍繞著利潤來做，或者是直接的利潤、間接的利潤。作為一個企業，利潤就是最重要的一個要素。
以下是張代理在2016 MIIC移動互聯網創新大會上的演講全文，記者編輯：
我們這個企業是非常傳統的服裝企業，但是互聯網時代已經做得不傳統了，為什么不傳統了?它由工業化來做定制，是一個小服裝企業，但現在幾十個億了，大公司都想買它。為什么會這樣?我接下來和大家匯報一下，我們是怎么做和怎么想的，琢磨一下對傳統的企業是否能有一點啟發：
紅領實際上做了四件事情：
第一件事情，數據驅動大流水作業，制造個性化產品。這件事情怎么做的?紅領魔幻工廠在流水生產線上定制個性化產品、大流水作業，每件產品都是個性化，成本在工業化的水平上。我們用了十多年的時間做這么一件事情。
第二件事情，SDE傳統產業升級，改造徹底解決方案。
由于第一件事做完了，我們又做了第二件事情：SDE傳統產業升級，改造徹底解決方案。我們認為它是成熟了制造業的春天，用工業化的手段、效率、成本制造個性化產品。因此，紅領完成了這樣一個生產模式。
這套解決方案，從我們紅領的改造升級過程來看，傳統產業確實需要升級改造，這個時代也在推動傳統產業升級改造。從紅領來看，傳統企業升級改造也確實能夠改變命運。紅領在這個時間改造過程當中，認識到這是一次機遇、一次機會，所以決定抓住這次機會。
我們成立了八個科研中心，經過這么多年的研究，紅領實踐再實踐，一直持續了這么長時間。現在，基本上形成了一套傳統工業升級改造的解決方案。2016年我們已經徹底完成了，這個解決方案就是，傳統企業一套盈利模式的全價值鏈解決方案。
2016年1月1日，我們往外推廣這個解決方案。我們簽約了38家企業，其中有很大的企業。目前，多家上市公司在引薦我們的解決方案，它還是具備一定價值的。
它顛覆了傳統的微笑曲線，微笑曲線中研發設計是高端的，制造是低端的。現在研發設計是重包，渠道是電子商務，用SDE改造的傳統企業，用工業化的手段制造個性化的產品，效率也是工業化的。這就是一個價值鏈的高端了。所以，這是徹底顛覆了傳統企業的微笑曲線，成熟了源頭價值。
這個案例是2003年開始實踐的，到2016年開始輸出解決方案，到現在簽訂了38家企業。由此，我們可以看到傳統企業需要升級改造的迫切度。一打造出來就迅速引來參觀，一個方案需要花幾千萬改造，最小最小的要花幾百萬。 改造哪些行業呢?改造了有電子產品、摩托車、自行車、化妝品，改造了一個中國最大的化妝品企業，有鞋帽、服裝，還有裝修。我們也開始研究裝修這個方案，可以在網上定制。這個方案大約在8月份就完成了，效果非常好。
第三件事情，工商一體化的C2M生產方案。
電子商務才是制造業的未來，互聯網時代為傳統企業發展帶來了全新的機遇。同時紅領也認識到B2C不是制造業的未來，絕對低價代表了低質甚至劣質，高售價比才是絕對的。C2M才是制造業的未來，全價值鏈高效協同，才能夠推動研發，設計、生產、制造升級改造。紅領的實踐告訴我們，制造業需要自己的直銷平臺，制造業需要發揮潛能的平臺，充分釋放制造業優勢的平臺。高性價比的定制平臺，充分發揮釋放制造業自身的價值和能量。
1、C2M，承載制造業春天的平臺
分享一個我們認識到的道理;實業與網絡平行交互，是傳統產業改變命運的最佳路徑。網絡必須服務于實體，融入實體，過程達到平衡，就是理想狀態。
實業消費的本質根本就沒變化，通過實踐我們發現有很多人要教我們怎么做，很多做網絡的、做虛擬的說：你太傳統了，這樣根本都不行。結果教著教著，他們倒閉了，我們卻一直往上走，為什么?因為我們是腳踏實地地走。他教我們的只是他沒有明白的亂指，只看見阿里巴巴發財了，誰發財了，卻沒有看見倒閉的。其實，發財的只有那么幾個，那都是命。
C2M定制直銷平臺，是去中間商、帶來渠道商的電商直銷平臺，是有盈利能力支持可持續發展的命運自主平臺，是承載制造業春天的平臺。我們就為這件事在努力，今年第十三年了，我們計劃繼續努力下去，現在有大公司來投錢了，我們會探索出一條路，不走別的路。
2、C2M，倡導高性價比，相對低價
C2M的價值主張究竟是什么?它承載人類文明和社會進步，倡導高性價比，相對低價;反對絕對低價，能夠滿足個性化需求的商業生態，融入現代科技的互聯網工業，創造全新的工業文明。
我們是典型的傳統制造業，但是這樣走，我們發現走得很快。這是因為背后有一個邏輯支撐，有實實在在的邏輯在支撐，這個價值幫助非常多的企業改變命運，因此就有價值。我們創造的商業模式能不能夠幫助別人創造價值，是檢驗你的唯一標準。
第四件事情，源點論組織體系。
總結一下，我發現大部分的企業不知道為什么做企業，而在學雷鋒，雷鋒不是做企業的，他是做好事的。做企業的源點就是賺錢，沒有利潤做什么企業?紅領在這個過程中，做的所有的事都圍繞著利潤來做，或者是直接的利潤、間接的利潤。作為一個企業，利潤就是最重要的一個要素。
「紅領魔幻工廠」在發展過程中感悟深刻，其中組織流程變革是核心，實踐中發現高效協同才是根本。原有的科層制與高效協同屬背道而馳，完全不能適應紅領的戰略需求，成本無法下降，效率很難提升。在此種情況下，紅領創造了極致扁平化的組織體系，以滿足戰略需求。
源點論組織體系，全員對應目標，目標對應全員，高效協同。美國，歐洲這些先進國家都在說組織點，在這個時代，我們發現組織變革是最重要的。我剛才講的三種能力，都是核心，全部是自己創造的。在事實過中發現，有這三種能力，沒有一個好的組織體系，如果被哪個課程領導化，部門就全部消耗殆盡了。
紅領必須這么干——所以紅領已經這樣運營兩年了，沒有部門，沒有課程，沒有領導化，也沒有升級，沒有審批。一開始，我們提出這個東西，大家都覺得是不可能的事情。
但是我們發現，如果不這么做的話沒有辦法。當我們把(調整組織體系)這個事情重述了一下，卻發現目標(的作用)十分有限，全員對應目標才是一個根本。這套案例，這套方法，原來國內就有很多，現在很多企業去參觀學習。其中，哈佛商學院到我們這來看，看完以后他們是這么講的：“整個哈佛想搞這個案例，沒有找到，而這個組織體系就是我們想找的。”
第五件事情，成立中國產業互聯網研究院。我們依托八個科研中心，與中國互聯網協會成立了中國產業互聯網研究院。研究挖掘八個中心的科研成果，以此重塑傳統產業升級改造的全新價值體系，為互聯網產業形成科學研究的理論基礎和實踐案例。案例告訴我們是可以快速發展的，可以快速壯大的，所以我們甘心情愿做這件事情。
