近日，由濟南市經信委指導，佳怡供應鏈企業集團主辦的“2017創新物流供應鏈發展峰會”在山東濟南成功舉辦。大會以“共建供應鏈新生態”為主題，相關部門領導、地方政府官員、企業家、專家學者等500余人出席此次峰會。數十位物流與供應鏈領域的學者和業內人士分享供應鏈的現狀與未來，對供應鏈發展的難點和機遇進行了深入剖析。
柒牌男裝物流總監黃成勇以自身企業為例解讀服裝行業供應鏈新模式。其建議企業做加法，即關注供應商/生產制造和物流環節，加大研發、技術、物流、品質、營銷等投入。做減法：削減審批/審核，業務流程拒絕人為干預，一鍵啟動智能化處理、逆向處理。
同時其展示了柒牌男裝系統模型以及信息系統、供應鏈系統物流中心，并分享了達成互聯網+物流構想：供應商協同、門店智能補貨、倉儲智能作業、庫存優化、服務優質。
以下是其演講速記：
大家好，我叫黃成勇，來自柒牌男裝。非常感謝佳怡能提供這個平臺，給我們做分享，也要特別感謝黃剛老師，讓我有這個機會站在這里給大家分享。前面的岳總和劉總，都講了這幾年一個市場環境的變化，商業模式的迭代。他們講的這些規劃都非常好，今天在這里，我要講的方向就是把他們兩個講的承接下來，說說在互聯網大環境下我們是怎么樣落地的，是面對這個壓力，我們是怎么處理的，我們做了哪些改革來應對這種變化。
首先也簡單介紹一下柒牌男裝，它在福建，已經創辦38年，以正裝為主，也有一個休閑的時尚品牌和一個傳承中國文化的老品牌，目前企業也是多品牌運作。有年輕人市場，也有我們傳統的服裝市場。
一、案例：柒牌的供應鏈變革
（一）原有供應鏈框架：研發-采購-生產-物流-分倉-消費者
我們先來了解一下服裝行業，因為服裝本身的供應鏈跟食品、汽車有些不同，服裝整個產品的實現，可能會有幾個過程：第一，會做一些商品企劃，面輔料開發，開發后進行圖稿設計，最后采購生產制造，到物流，再到消費者，我們在物流上有一些做法可以跟大家分享一下。
變革之前我們其實很簡單，車頭怎么帶就怎么走，采購、技術、物流都就是在一條鏈上運作，比較單純，這種模式運作了幾十年。我們原有的物流架構也比較簡單，電商有獨立的大倉，全國有26個分倉，全國這些分倉有一部分直營，一部分是代理，這就是我們原有的作業模式，在線上線下兩條線獨立行走。
（二）變革后：電商+傳統渠道+多品牌
在互聯網時代來臨以后，我們面臨了很多壓力，作為服裝企業來講，可能不僅僅要面臨著線上和線下的問題，像我們的業務，起家的根本是傳統的地鋪、商場、購物中心，后來也發起了一些的團購業務，就是單位、公檢法部門、政府機構的訂單。再到后來，隨著個性化需求的增長，我們又出現了一些高端客戶的，因為正裝有些高端客戶對衣服要求比較高，就出現了定制化需求。
而隨著年輕一代的成長，他們也成了我們遞增的市場，我們就可能面臨有年輕時尚的需求。同時也有70后的這種中年人需求，還有中國比較傳統的古文化的服裝。所以老中青市場都出現倍增，對于物流來講還要多品牌運作，在這種壓力下，我們也在思考，這個業務模式要怎么實現。除此之外，我們還面臨著庫存的壓力，如何使庫存價值最大化可能就是服裝行業面臨的問題，食品行業肯定也差不多，如果是搶不到這個時間段，就會貶值，所以這個價值的最大化就是供應鏈要去實現的，也是物流要承擔的責任。
（三）變革主旋律：融通、串聯、協同、延伸、共享
這種情況下我們也做了一些變革和調整。首先一定要融通，我們以前那種單純的時刻表的模式，已經適應不了互聯網時代多元化的需求，我們首先要流通，公司內部的采購、物流、財務，這些部門一定要做融通。做最大化的融通，就是大家相互之間一定要建立聯系，要有關系，只要有業務發生，誰近一點，誰好操作一點，誰就建立聯系。
第二個方面是串聯，我們剛剛講的上下游，我們上游有供應商，下游有合作伙伴，就比如像佳怡這種供應鏈的服務商。我們要把門店、B2C的業務、消費者串聯起來，協同作戰。
再一個就是協調，其實外部協同，是比較好做的，而把內部人員協調好反而是比較困難的。而當內部的整個協同起來，多品牌如何協同，這個是最困難。剛剛講的延伸，以前的物流可能跟消費者、跟門店之間的關系，這種關系建立的比較粗獷，可能最多的是追一下到貨情況。在互聯網時代，建立有一定的溫度的客戶關系是必須的，很多公司服務的質量好壞、產品的顧客體驗和產品的信息搜集，都有可能來源于物流、或者物流合作伙伴，跟消費者、跟門店的這種連接，能夠通過這種服務的質量來反饋、來搜集、來感受。
最后一個是共享，作為企業來說資源肯定是有限的，不管你企業做的多大，首先一個是要共享，而作為服裝企業最首要的就是庫存要共享，也就是把衣服盡快的賣出去，把我們生產制造的東西盡快賣出去。第二就是平臺內的資源要共享，特別是現代的信息技術、系統技術一定要有共享。
二、兩件重要的事：做加法與做減法
我們在變革中，我們做了很重要的兩件事，今天這個也分享給大家。
（一）加法：加大研發技術物流品質等投入
第一個要做加法，很多人說做加法會不會增加成本，或者是說做加法有沒有意義，我覺得在管理上來講，做加法是很有意義的。
我舉兩個例子，第一個是跟供應商的關系，以前傳統的合作方法是采購對供應商，所有的事情都是采購跟供應商溝通，不管是技術上的、品質上的還是價格上的。物流跟采購對接，這其實是采購在傳達，在今天這個時代，這種做法效率太慢。首先我們決定只要跟供應商有關系的采購、技術、終端、門店，哪怕是物流跟品質問題，都可以直接對接。正常業務直接對接，可以形成鏈接，以快速解決問題為主導思想，當然核心的東西肯定是要內部去控制。
第二個加法就是物流要做加法，我們以前傳統的做法，物流其實是比較窄的。現在的做法就是它跟采購、跟營銷、跟門店，哪怕跟消費者都要把這個連接建立起來，只要有業務往來的就要建立起來，以快速為準則。
當然加法可能不局限于我剛剛講的兩點，只要你企業里面認為跟各相關方可以做加法、做加法是增值的有意義的都可以把它做成加法，所以增加連接是互聯網時代的要求，我們原先的管理是樹狀型的管理，我們希望通過加法，形成緊密的聯系，如果能夠達到這種效果，做加法的效果也就出來了。
（二）減法：削減審批審核，拒絕人為干預，一鍵啟動、逆向處理
我要分享給大家的第二件事是減法，做減法其實是很痛苦的，這個圖可以看到，最難做的就是減法。
1.削減審批審核
首先，大家習慣于一個事情是先主管審核一下，再到經理，最后總監拍板，再到總經理發布實施。在互聯網時代這個周期就太長了，有的企業覺得做減法比較難，但在正常的業務流程上，一個銷售訂單的執行，其實我們是希望接了單就能以最快時間出庫，所以在這個環節中，把審批的流程都給減掉，包括采購執行，讓審批的流程盡量簡化，以提高運作效率。
2.拒絕認為干預
第二個是我們的業務流程是智能化信息化。常用的業務流程，我們現在是拒絕人為過多的干預。你的產品采購流程，只要設計好以后就不要去增加過多的節點，這方面我們減法做的比較厲害的。
3.一鍵啟動
第三，一鍵啟動。舉個例子，今天濟南門店有個定單，只要這個門店發起了這個訂單流程，流程里面所有的運作就不需要人為干預了，馬上傳達給物流，自動下單，再驅動設備開始人工輔助作業，揀好以后，自動分撥到哪家線，整個流程相對來講是比較智能化的，而且這個效率也是最高的。
我們最快的效率可能定單進倉以后，兩、三個小時就出貨完畢了，再到終端門店，我們的時效就提升了。我不光只有發貨這個流程是這樣的，產品開發的階段、設計階段、評審階段，還有定貨階段，我們都是走這個流程，把整條供應鏈的前端打通，配合供應鏈，這樣就不僅僅局限于供應鏈的效應。所以在做減法的時候，盡量能夠制訂一鍵啟動的流程。
4.逆向處理
就這兩年的數據來講，特別是B2C，逆向物流的量都在膨脹式的增大，因為我們要提升我們的用戶體驗，所以這個退貨比例就必須下降。我覺得逆向物流，其實我們是可以做批量處理、可以做整合處理的，所以在逆向物流這塊，我們也是做了很多的減法，因為我們現在面對的點比較多，原先我們可能面對的消費群體點比較少，門店里就幾千個點。現在我們直接面對的是消費者，可能就成千上萬個點，所以在某些方面的整合也是很有必要的。我們做了一些減法，但是減法也不僅限于此。我覺得對于企業內部來講，最擔心的可能還是風險控制，在做減法的同時，要盡量不涉及到風險問題或者說風險是可控的，我覺得這是做減法的一個原則。
5.做減法其實是很難的事情
不單是把它做一些刪除，做一些改變。我通過這兩張圖給大家做一個分享，第一張圖，就像我們前面的，我們以前的供應鏈模式，采購、物流、技術就在一條線上拉這個船，老板也很賣力，在后面彈奏鼓樂，鼓舞士氣，但是它的效果其實比較差，而很慢。在這兩年互聯網和全渠道新零售的沖擊下，這種模式已經適應不了多元化的市場，所以我們要做一些改變，減法就是要把它做成平臺性。其實現在你已經看不到人，大多數是信息技術來支撐著業務流程，已經用系統執行著你的管理思想、業務流程，都已經引到這個平臺上去了，支撐著這種戰斗集群的作業。有時候可能你是做單個目標或者做的方案比較多，在一個大環境下，目標或者項目比較大的時候，又可以全體作戰。
做減法的時候就是要提高效率，釋放戰斗力，企業資源其實也是一樣，重要的只是說做了減法以后，能不能減出這種效果，這是最重要的。這個問題怎樣解決，作為服裝行業可能跟其他行業還是有很大的區別，相比較會復雜一點。我們做減法的過程中，也應用了很多IT信息技術，有些是集成，有些是連接，但主要的還是以SAK為核心，做系統的鏈接。
6.系統的鏈接
第一個系統主要就來管理供應鏈前端，因為服裝行業的特性，我們從商品企劃，到研發，再到圖紙定型，直到這件衣服定版生產，都是由這個系統來管理。這是系統建立在數據庫支撐的基礎上，當采購確立市場需求后，系統自動會在這個數據庫里面讀取產品信息，只要采購提交訂單，系統就會自動匹配，下發到生產，然后自動裁減，再到生產，整個流程都是通過這個系統完成。在供應鏈終端，我們有一個協同平臺，主要是用來跟廣大的供應商協同作業，把一個信息最高效的發布出去，來咨詢任務，然后我們用裝箱系統作鏈接建立了O2O全渠道的定單的供應鏈的平臺，使全國的貨可以共享。
我們既可以做區域內小范圍的共享，也可以做整個全國的大范圍的共享，調節線上線下業務，這樣的話我們的貨可能在門店就可以發給線上消費者，這就是線上線下的融合，直接通過系統，跟供應商作連接，做到物流對接。
我們公司的物流規劃的其實很早以前就在做，在物流內部，我們有兩個模塊，有一個是西服的模塊，另一個是平裝的模塊。有訂單就會自動下發給這兩個作業模塊，然后系統自動分解任務，再去作業，也有一些是自動化，從倉庫出庫以后，就自動分撥到每家門店，系統做好信息對接，整個的作業流程自動化程度很高。我們也做了一些第三方的連接，第三方其實是很重要的一個合作伙伴，提升顧客的滿意度，其實第三方是最關鍵的因素，因為它是最近距離地和門店、消費者打交道。
同時我們還做了些一體化的管理，針對系統我進行改造，統一部署，在加上資源的整合，就會有一些好處，可獲得性就增強了。我們原先有太多倉庫，所以我們做了一些業務上的整合，商品規劃我們也做了一些整合、重新規劃。可能新品開發走的是一條路線，對一些貨品，比如線上的專門款也了一些改造。我們現在的一些特殊業務也可能在生產制造中心，就直接面對消費者了，可能做好以后今天就發走，顧客明天就收到，像這種特殊的業務要就做一些特殊的流程，不拘一格。
三、達成互聯網+物流構想
最后再給大家分享幾點，在互聯網時代，云計算也好，物聯網也好，大數據也好，我覺得這種變化其實萬變不離其宗。
作為物流來講，在互聯網+的時代，其實我們的核心就是要做好這幾點：第一個是供應商要做好協同；第二，門店的職能就是對銷售敏感，我們要提高對敏感度的把握，物流人要把握這個敏感度來做實時的變化；第三個方面，自身的產品作業要朝智能化，自動化發展；第四個就是庫存優化，我們要關注自己的庫存是不是最優的，有沒有達到共享最優化；最后一個方面就是服務了，要做好服務的各個方面。我們的代理商也好，我們的門店也好，我們的成本也好，都希望能夠真正運用這種工具，做得越來越好。
