無數(shù)例子證明，中國遍地黃金，中國市場更是一塊試金石，能讓一個品牌取得輝煌，也能瞬間將之打落谷底。

　　2016年11月，英國百貨巨頭瑪莎百貨全面退出中國;

　　同年底,美國青少年時尚品牌American Apparel全面退出中國;

　　英國最大時尚電商ASOS僅在中國堅持了兩年半就全面退出……

　　最近，一個外國品牌宣布退市，占比最大的中國市場成了虧損之源。

　　它是法國品牌Etam，艾格。

　　曾經(jīng)，Only、Etam、Esprit三大品牌在中國大型零售終端的銷售排名中穩(wěn)居前三甲。

　　現(xiàn)在除了Only還可以勉強擠進第一梯隊，ESPRIT連年虧損，賣樓賣車位，Etam老氣過時，常年打折，持續(xù)擴大虧損，今年上半年幾乎每天關一家店。

　　退市，會不會是退出中國市場的倒計時?

　　也許很多人并不知道，

　　它竟然是一個百年品牌

　　Etam，1916年由MaxLindemann創(chuàng)立于德國，當時主營絲襪。

　　到1928年，Etam的銷售網(wǎng)絡擴張到了時尚之都巴黎，在法國人Martin Milchior的經(jīng)營下，成立公司，建工廠，徹底將法國變成了Etam的基地，逐步打造成法國乃至歐洲的著名女裝連鎖店。

　　到1958年，兩家族將生意合并，成了最終的Etam品牌。

　　1997年，Etam在巴黎交易所上市，全球銷售網(wǎng)點超過1000家，業(yè)務也擴展至男女裝、內(nèi)衣、休閑裝、運動裝等。

有服裝行業(yè)人士表示，“Etam和ESPRIT是西式服裝時尚文化在中國大陸的啟蒙者和傳播者”。

　　其實，更應該說，中國市場成全了這些品牌。

　　進入中國市場的最初幾年，Etam在歐洲市場表現(xiàn)很糟糕，2000財年出現(xiàn)首次虧損，負債12億法郎。2005年還完全撤出了英國市場。

　　而在1994年底，ETAM集團在中國設立了分支企業(yè)——上海英模特制衣有限公司，1995年1月，由法籍華人劉巽坡在上海開設了Etam在中國大陸地區(qū)的第一家門店。

　　Etam中國從此風生水起，用5年時間迅速成為國內(nèi)市場知名品牌，并以加盟的方式快速擴張，進場兩年開店723家，年銷售額超過9億元。

　　1999年至2007年間，中國區(qū)業(yè)績均呈現(xiàn)出兩位數(shù)增長的狀態(tài)，彌補了歐洲區(qū)的不足。

　　2007年時，其中國市場的業(yè)績占比便已接近20%。

　　“法國少女”的完全本土化策略，

　　引領國際品牌在中國市場的運作模式

　　LV、香奈兒、迪奧、紀梵希……因為法國人既有創(chuàng)造力，也很靈活，所以法國的跨國公司數(shù)量遠多于歐洲其它國家。

　　進入中國市場后，艾格在宣傳上一直打的是“法國少女”服飾的噱頭。

但實際上，自1994年進入中國，艾格在中國一直采用采、制、銷一體化模式，中國設計，中國制造。同時，將銷售網(wǎng)點全部由專賣店改為在知名商場設立專柜，很快成為國內(nèi)知名品牌。

　　聘請來自世界各地的設計師，迎合中國人的審美，以至于大部分人認為這是一個被中國企業(yè)收購了的外國品牌，甚至是掛著洋名字的中國品牌。

　　可以說，Etam算是國際品牌在中國市場本土化運作模式的一個引領者。

　　中國市場很快成為Etam最重要的市場。鼎盛時期，Etam全球4200多家門店，中國市場有超過3000間，營業(yè)額占到集團總業(yè)績的40%左右。

　　逃不開的盛極而衰被逐漸淘汰的命運

　　從2013年開始，Etam在中國市場不斷下滑。

　　2016年全年，ETAM總銷售額12.921億歐元，年比下滑0.3%。中國市場銷售額銳減12.3%，從4.173億歐元降至3.659億歐元，總虧損1940萬歐元(約合人民幣1.51億元)，年比擴大162.3%。同期歐洲市場銷售增加5.3%，盈利增加14.3%至6830萬歐元。

　　2016年，Etam中國區(qū)關店281間至2596間，歐洲門店則由945間增至988間，全球凈關店192間。

　　為什么會這樣?

　　中外差別發(fā)展

　　Etam的本土化策略，更確切地說，是“中外差別發(fā)展”，輝煌之后，便讓Etam逐漸走入困境。

　　本土化帶來的直接后果是，Etam與同時期中國本土服飾品牌實在差別無兩，不少消費者都把它認作是“又一個設計有點過時的國產(chǎn)品牌”，知乎上甚至有“艾格是不是早被國人收購了”等話題。

　　服裝行業(yè)內(nèi)資深人士也指出，“很多人把Etam當做國內(nèi)品牌，原因是它出現(xiàn)、火爆的時間線和美邦、森馬等本土服飾品牌非常相像，品質(zhì)也類似。”

　　Etam的本土化，從另一角度來看，是一個品牌在不同市場的差別化發(fā)展，因為中國市場上的Etam服飾，與法國市場的Etam完全是兩種面貌。

　　當時在中國市場，大多數(shù)Etam店里賣的都是日韓風少女服飾，偏低齡化，而在法國巴黎春天，Etam賣的是成熟女裝與內(nèi)衣，精致且明顯更加個性化的設計備受成功職業(yè)女性青睞。

　　很難不讓人認為這是兩個牌子。

　　為了迎合中國市場，在不斷去法國化的過程中Etam失去了自己的特色，最后只能被淹沒。

　　常年打折，自損形象

　　除了本土化，Etam還采取了當時還不大能夠被中國服裝行業(yè)完全認同的策略，如打折。

　　在同一市場的不同區(qū)域，產(chǎn)品的適銷性總是會受到限制的。

　　Etam的做法是，產(chǎn)品上線后，持續(xù)幾周跟蹤關注其動態(tài)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，達不到預期的產(chǎn)品都很快做打折處理。

　　這就是為什么總能在Etam門店看到打折促銷信息的原因。

　　鑒于Etam對整個供應鏈控制得很好，打折并未讓Etam變得被動，且整體表現(xiàn)也比較健康。

　　但這種方式，對品牌形象的傷害很大。

　　錯失快時尚

　　Etam進入中國時，代表的算是比較正宗的歐美時裝概念，在服裝零售業(yè)沒有形成規(guī)模、沒有一個絕對火的品牌的中國市場，具有品牌稀缺性。

　　與當時的Esprit、Vero Moda、Only、淑女屋等類似品牌之間，互為競爭，但也處于一個良性狀態(tài)。

　　但中國市場的發(fā)展很快，變化的節(jié)奏更快。

　　2005年左右，ZARA、H&M等國外快時尚品牌入場，并快速發(fā)展。

　　綾致集團旗下的ONLY、VERO MODA也憑借時尚的設計和快速更新，逐漸拉開與Etam的距離;中國本土的歐時力、太平鳥等品牌也都奉行“快速進攻”的套路。

　　實際Etam中國早就意識到市場將會發(fā)生一些變動，也做過布局。從2004年至2007年，Etam做出了快時尚轉(zhuǎn)型計劃，具體到內(nèi)部供應鏈、產(chǎn)品及快速反應機制。

　　憑借內(nèi)部系統(tǒng)的支持，可以同時做12個系列的新品，以最短的時間上線。

　　2012年，Etam中國區(qū)時任CEO付辛在接受媒體采訪時就曾表示，Etam是快時尚品牌。

　　但是，不管業(yè)內(nèi)人士，還是普通消費者，都難以認同。

　　一方面，從新品上貨速度來看，Etam沒有ZARA、H&M快。另一方面，其款式也沒有ZARA和H&M那么多、那么新穎，產(chǎn)品設計過時，不太符合現(xiàn)在年輕人的穿著習慣。

　　早年賴以輝煌的完全本土化策略，此時暴露出了問題，即產(chǎn)品同質(zhì)化問題嚴重。

　　快速打折極大地削弱了品牌形象，品牌本身對于主力消費人群的吸引力直線下滑。

　　且早在2008年，Etam中國的元老劉巽坡離開公司，他培養(yǎng)的黃金團隊中大部分人也選擇了離開。結果Etam中國為應對H&M、ZARA等品牌所做的布局被打亂，新管理層做出的新計劃相當于從新開始。

　　重操舊業(yè)賣內(nèi)衣不提中國市場，

　　退出倒計時?

　　2013年Etam中國區(qū)銷售開始大幅滑坡。

　　當時Etam集團希望通過加速過季商品庫存清理、降低人員成本和營銷架構調(diào)整，以達到2014年中國區(qū)收入停止下滑的目標。

　　但效果幾乎沒有。

　　在集團幾大家族股東的一致同意下，Etam被強制退市，而并非品牌主體意愿的私有化。

　　Etam集團表示，未來會將發(fā)展重點從成衣部門重新轉(zhuǎn)向內(nèi)衣部門，特別是其在墨西哥、智利與韓國等新興市場的業(yè)務，還將重新聚焦歐洲市場。

　　2017年上半年期內(nèi)，Etam全球新增21個內(nèi)衣銷售門店。　

　　但這些都與中國市場無關。盡管Etam目前全球3767家門店中，仍然有2/3在中國，依然有29%的銷售額來自中國，但在中國市場目前仍是以關店止損為主。僅2017年上半年，Etam在中國市場已關店154間，意味著幾乎每天都在關店。

　　相較之下，2016年，H&M新開門店427家，而今年僅第一季度，ZARA就在全球30個國家增設門店93家。

　　Etam強制退市，回到歐洲重操舊業(yè)，卻唯獨對中國市場只關店不表態(tài)。

　　這會不會又是一個品牌全面退出中國市場的倒計時開始?