供應鏈是品牌的命脈，從奢侈品品牌到快時尚品牌，都在著力打造優質、可持續的供應鏈體系。供應鏈不僅是產品品質的保證，更日益成為品牌建設的基石——隨著環保意識的增強和對勞工權益的日益關注，消費者希望產品的制造過程符合可持續標準和道德準則，督促企業方將自己的供應鏈更透明地呈現給公眾，即便這樣做會面臨向競爭對手公開關鍵資產的風險。
“每一家工廠都有一個故事”，這是美國互聯網時尚品牌Everlane的口號。自成立以來，Everlane全球每一家工廠信息都會如實在官網公布，消費者不僅能看到產品對應的工廠歸屬地，還可以瀏覽紀錄工廠工作環境的照片和視頻。不僅是時尚創業公司，西方發達國家許多大型時尚企業都在全力推進“供應鏈透明化”進程：美國服裝零售商GAP、英國著名時尚和雜貨零售商Marks & Spencer、瑞典快時尚品牌H&M、運動巨頭Nike、牛仔老牌Levi’s、德國運動巨頭adidas等都已經對外公布了供應商名單；近兩年，日本迅銷集團先后公開了旗下品牌優衣庫和GU的主要代工廠名單，除了合作的制衣廠外，還將范圍擴大到二級供應商的面料工廠。
值得注意的是，在優衣庫公布的這份供應商名單中，中國工廠占到了一半以上；而打開Everlane的官網，目前合作的30家工廠中，有近三分之一位于中國。
人們都說中國是世界工廠，但很少有人走進過中國的工廠，也很少聽到中國品牌談論自己的供應鏈。“如何才能了解中國時尚供應鏈的真實情況？”
不久前，在國內重要的紡織服裝生產基地福建泉州晉江，中國著名男裝品牌利郎(LILANZ)也敞開了工廠的大門，完整呈現了本土時尚企業通過垂直整合并持續優化供應鏈體系實現產業升級的典型樣本。
“長安十二時辰聯名款”背后：三天“快反”如何做到？
在利郎內部流行著這樣一句話：“疑難雜癥交給五里工廠來解決。”在這間利郎自有工廠的五樓入口處，設有一個小型車間，專門承接各種小單、試單，相比樓下批量生產車間，這里更像是一個工作室。
利郎與夏季熱播劇集“長安十二時辰聯名”的聯名款服裝，正是出自這里。
上圖：五里工廠精品車間
從利郎商品研發部了解到，一個IP聯名款的誕生，如果算上市場調研、資料整合、合作簽約等前期工作，加上從設計、生產到銷售，大概需要半年的時間。而與夏季熱映的“長安十二時辰”聯名，利郎僅僅用了10天的時間。
在生產現場，利郎生產制造總公司總經理楊坤華告訴，類似這樣的聯名款，工廠能夠實現3~5天的快速反應。
服裝行業普遍意義上的“快反”，通常需要從設計、采購、生產、配送等供應鏈的各個環節去配合。在總部辦公室，生產管理中心總監施美芽向我們演示了一套自主研發的訂單管理軟件。這套系統對上述環節實行了貫通管理，每一個使用者都能清楚看到各環節的完成情況，以及自己的行為結果對其他環節的影響。供應商與采購之間的信息也完全透明。供應合作伙伴見識之后，稱這是一套自創的“服裝快反區塊鏈系統”——自動、高效、節點清晰，自動及時結款，沒有任何私自篡改的余地。
施美芽帶領的團隊里，成衣70人，輔料15人，倉儲15人，水洗加印花25人，一年審批60幾萬條單據，“跟超市備貨一樣，細分到每一粒扣子；物料全齊了之后才能發貨，3天之內必須全部到達加工廠”。
關于訂單達成，利郎執行了一條極其嚴苛的標準——“按照合同約定，10月1日上線，1號及之前到才算達成，過一天都要算零”。經過一年多的磨合，2018年利郎訂單的達成為58%，今年截至8月已經達到85%。
上圖：利郎與“長安十二時辰”聯名系列
層層向上的供應鏈改革，掌握技術工藝的話語權和利潤空間
這樣環環相扣的管理系統是利郎供應鏈改革結果的集中呈現，其背后是高效運轉的自有工廠、海量的自有款式數據、價格和面料檔案。
傳統上，中國本土品牌的供應鏈高度依賴合作的加工廠，并不直接掌握服裝制造的工藝技術和原材料信息，更缺乏工廠的管理經驗。
“自建工廠有兩個核心，第一要有人，第二要有貨做”，利郎(中國)有限公司總裁潘榮彬坦誠地指出供應鏈改革的最大痛點。為此，他下了“三板斧”推行改革：
首先，通過調整自有品類工作周期來擴大產能，訓練同一批工人，“既會做外套、又能做褲子”——“褲子量大，一年150萬到200萬條，剛好在冬季羽絨服做完之后，從10月份春夏訂貨開始，做到來年3月，隨后又和秋季訂貨銜接。如此循環，就確保了工人一年有280天以上的大產量。”
第二，全品類自主研發，從西服到內衣，從模具開始研究，由此培養出各個品類的人才，足以對外部加工廠進行整套生產系統輸出和技術指導，“只要有工人，一個月時間就能完成上手學習到熟練制造”。
五里工廠的總負責人楊坤華，是潘榮彬相當器重的“模具教父”。他此前任職于聯亞集團，又在越南胡志明市等地管理過工廠。善用前沿工藝和數字系統，改造模具解決新問題，是這位在服裝行業待了幾十年的老廠長最擅長的事。
解決人的問題是工廠改革的第三項、也是最核心的部分。工人從哪里來，怎么留住他們？九年前，50后、60后還是主力，今年85后、90后的年輕人已經成為中堅力量。除社會招工外，工廠與20所學校建立合作，提供實習基地，吸引應屆畢業生入職。
在薪酬方面，工廠執行浮動制度：第一個月保底工資，第二個月保底加計件工資，第三個月增加計件工資比例，第四個月起全計件。為保證計件的準確和效率，工廠把制作流程全部拆解，在開款前公布各環節工價。每一天，工人都能知道前一天賺了多少錢，每個月末都能拿到當月的計件工資。此外，工廠提供宿舍、食堂、子女入學等系列福利，保證工人在園區安居。
上圖：五里車間技術工人正在制作今年冬季上市的羽絨服
十年前，利郎的供應鏈數據庫還是一片荒漠。產品開發和生產的核心不由品牌掌握，而是“靠供應商驅動，品牌接受后再推給消費者”，供應鏈管理負責人、商品調控中心總監陳國仲告訴，“當時，利郎的產品都由加工廠貼牌生產，他們幫忙采購面料，報價更高，品牌為保證利潤，只得提高零售價，把成本轉移到消費者身上”。
“我們到國外一看，不要說優衣庫，CK的一件襯衫也只要50美金，這是什么概念？相當于人民幣350元，而我們和它一樣面料的襯衫要賣到六七百元。你說未來人家進入中國市場，我們怎么辦？”利郎集團總裁王良星回憶十年前的光景，對當時的危機感記憶猶新。
另一方面，利郎面臨著渠道方面的擠壓。百貨公司和街邊店占主流的階段，比起更早一部搶占渠道資源的同行，利郎能爭取到的優質代理商資源相對有限。“我們被市場倒逼著做直營，但一做就虧本”，利郎的經營數據表明，只賣一個品類的單店模式已經走不通了，全品類才是新的方向。
怎樣才能把成本壓低？怎樣才能拓展更多品類？痛定思痛，利郎決定向上走，走一條精簡供應環節、自主研發的道路。
2013年，利郎結束了與所有貼牌廠的合作，由面料貿易行直接推薦面料；因貿易行的松散和小規模，面料質量難控，只得再向上找大型面料工廠；面對大型工廠，又發現溝通語言對接不上。
“以前沒有打通，只說顏色、手感、風格，全都是感覺上的東西，面料工廠聽不懂，得告訴紗織密度、成分、克重”，陳國仲說道。
為了清晰地向面料供應商表達品牌的需求，利郎決心培養自己的版師和工程師，從2013年到2015年，工程師由2個增加到30個。打版中心有兩層空間，版師們在這里將設計師圖稿“翻譯”成產品制造單交給樣衣車間。“一開始，開發十款只有三款能做成，很艱難”，陳國仲說這個過程就像自己生養小孩，“哪怕一開始笨點，也要慢慢培養起來”。
再往前走，面料供應商也難再滿足品牌的需求，“它們對市場的應變能力比貿易行更差。我們需要新的紗線原料時會被限制，只能在花型、顏色、紗織密度上提出改變”，因此，利郎又進一步，從紗線切入，到染整、印花等，整合制造工藝。
利郎的面料研發中心研究人員向我們展示了厚厚幾沓品牌專屬的色卡本——由于紡織纖維表面結構各不同相同，采用不同的染料，成色效果也會不一樣。利郎的面料顏色調配系統，可以根據不同纖維成分、按照不同品類需求打造色卡。
上圖：面料染色實驗室
整場改革讓利郎集團上下經歷了巨大的陣痛。“原來上百家合作供應商分頭完成的事，一下子集中到我們自己手里，手忙腳亂”，陳宏勝說，“面料買完了，輔料沒到位，匹配不上，耽擱工廠的貨期”。
諸如此類的具體問題持續挑戰著利郎的供應鏈神經，生產管理中心成為全集團最高壓的一個部門，七八年下來，人員流失率高達70%，“太苦了，一針一線都要自己買，直到2018年，才算把大問題全部解決完，摸索出軟件解決的辦法”。
隨著供應鏈整合而來的，還有切掉親情人情、利益關系的隱痛。潘榮彬說，這個過程極為煎熬，而改革得以推行，利郎創始人王氏三兄弟的思維開放和放權至關重要。隨著公司董事會結構和治理制度的調整，“他們研究戰略，戰術全部交給我們”，潘榮彬帶領的職業經理人團隊，執行扁平高效的管理。“搞這種加工制造行業，最關鍵的是內部機制要活，要清晰，反應要快”，他特別強調。
現在，除了自有工廠承擔一部分關鍵產能外，利郎在各品類各環節都優先選擇全國排名前三的高品質供應商，全部供應商從最高峰時期的400多家減少到了約50家。根據利郎2019年中期業績報告，截至6月30日，利郎的凈利潤同比上升14.0%至人民幣3.9億元，凈利潤率25.2%，在服裝業內處在領先水平。
上圖：利郎2011年–2019年中期凈利潤率變化曲線圖
質檢前置，以“食品安全級”的決心去做服裝
在利郎實驗室的走廊上，墻面展示著各類問題貨品，常見的問題包括泛紅、泛色、起球等。品控負責人高兵告訴我們，這些問題是肉眼可見的，可是還有一類問題，消費者僅僅通過肉眼根本無法識別。
2008年，三聚氰胺事件爆發，潘榮彬敏感地提出，食品安全的問題，在服裝中是否也存在？他要求檢測當季生產的一批服裝，結果發現偶氮含量嚴重超標47倍。他痛下決心，燒毀了6萬件不合格的衣服。服裝供應鏈的產品安全問題觸目驚心，如懸在頭上的警鐘。
上圖：潘榮彬在實驗室
據悉，紡織面料中常見甲醛、芳香胺等數十種致癌物。在服裝生產過程中，由于面料整理需要引入一定的化學制劑，如果沒有控制好含量，就會出現化學物超標的問題。
高兵表示，解決服裝安全的難點不僅在于引入相關進口檢測設備為企業帶來的成本負擔，檢測這件事本身執行起來就非常不易。
這是利郎自建實驗室的主要目的之一。這個實驗室只服務于利郎，對于化學物的檢出值標準，很多甚至在國標以上。例如，對于服裝的色牢度要求，除了遵照國家紡織品基本安全技術規范下的的耐水、汗漬、摩擦等指標外，利郎還新增了耐光、耐熱壓等多項具體要求。
“質檢前置”傳統模式下，質檢的環節通常發生在成品階段，以“抽檢”的形式進行。也就是說，質檢是游離在生產之外的。即便檢驗出問題，也只能采用消極阻止的方式，對于整批貨品，已是亡羊補牢為時晚矣。
而利郎強調的“質檢前置”，就是“將質檢融入生產”，將這個環節前移到面料研發之后、大貨出來之前。所有的面料都需要通過實驗室的內部質檢，才能流通到成衣生產環節。從剪裁到半成品，再到水洗，一件產品的生產過程要經歷六道檢驗。
利郎認為，前端介入好于后端預防，這樣做實際上避免了對企業自身造成更大的損失。而能夠實現“質檢前置”的前提，正是品牌向供應鏈縱深，對設計研發的話語權和對原材料的控制力。
“我們按照食品安全的要求去做衣服。對于消費者來說，這是一個不會被提及的基礎要求，因為通過感覺是識別不出來的。但我們知道必須這么做”，潘榮彬說。
