夢芭莎并沒有將太多資源用在設(shè)計上面。李曙東對文胸的材質(zhì)、版型、風(fēng)格、款式作了了解之后，便委托幾家熟悉的代工廠小生產(chǎn)了一批貨。
李曙東曾為十幾個國內(nèi)一線女性內(nèi)衣品牌做過廣告策劃，相對了解內(nèi)衣品牌從設(shè)計、生產(chǎn)到物流、營銷的各個環(huán)節(jié)，還積累了一些客戶和珠三角內(nèi)衣代工企業(yè)資源。
他們的第一個辦公室是廣州美院教師樓里的一個出租屋。在那里，李曙東、佘欣承跟幾個IT人員憑著經(jīng)驗搭建起了一個初級的信息系統(tǒng)。
這只“麻雀”雖小，但基本能夠做到將生產(chǎn)、物流以及網(wǎng)站銷售的數(shù)據(jù)處理聯(lián)成一體。
如今，夢芭莎把公司總部設(shè)立在了廣州，在這個裝潢并不時髦的辦公室里，并沒有滿屋子橫七豎八的塑料模特、草稿、樣衣和大批裝扮入時、神情狂躁的設(shè)計師，而是有近百個電話座席以及幾十名盯著22寸超大顯示器指指劃劃的IT人員，墻上貼著各種月度、季度的銷售數(shù)據(jù)、退換貨率的統(tǒng)計圖標。
去年，李曙東開始將家居服飾、鞋子、箱包等產(chǎn)品裝入夢芭莎的平臺。今年6月，金沙江創(chuàng)投給了夢芭莎2000萬美元的第二輪融資，這筆錢將主要被用于新建倉儲和繼續(xù)優(yōu)化IT系統(tǒng)。
線上模式分析
作為國內(nèi)領(lǐng)先的女性內(nèi)衣直銷品牌，夢芭莎采用電子商務(wù)和國內(nèi)直銷購物相結(jié)合的方式，將電子商務(wù)和目錄營銷相疊加，為顧客提供長期個性化內(nèi)衣商品和咨詢，配合高效的配送服務(wù)系統(tǒng)，提供高性價比的內(nèi)衣產(chǎn)品和服務(wù)，借鑒美國維多利亞式的目錄方式，傳播內(nèi)衣穿戴知識，滿足中國消費者個性內(nèi)衣需求。
創(chuàng)業(yè)初，性格謹慎的李、佘二人沒有選擇用網(wǎng)絡(luò)營銷讓準備了半年的電子商務(wù)即刻登場，而是選擇以傳統(tǒng)的DM雜志郵購作為推廣產(chǎn)品的切入口，它不僅是小成本的初期推廣，更承擔(dān)著收集首撥營銷數(shù)據(jù)的任務(wù)。
在還是一個廣告人的時候，李曙東曾為內(nèi)衣品牌設(shè)計合適的營銷策略而經(jīng)歷過幾百場的消費者訪談。當(dāng)初留下資料的人們順理成章地當(dāng)了夢芭莎的首批DM雜志受眾。
為了讓這份目錄“看起來更時尚”，他們使用了外籍模特，強調(diào)攝影和頁面設(shè)計感。同時，夢芭莎一上來便主打“功能型”的內(nèi)衣來吸引重視“聚攏”、“托型”的中國女性顧客，并把價格定在100元到200元區(qū)間—比同等檔次的傳統(tǒng)內(nèi)衣品牌和電視購物中的功能型內(nèi)衣便宜了六七成—讓顧客覺得“嘗試一下的成本并不高”。
第一輪結(jié)果反饋回來，郵購模式的新顧客訂購率達到了5%，而一般情況下只有2%。DM雜志第一次發(fā)行了幾萬份，后來就維持在一個月發(fā)一次的頻率，最多一個月甚至可以發(fā)100到200萬份。后來除了寄給老顧客外，還跟銀行的信用卡中心合作，跟著賬單或者宣傳單一起寄給潛在的顧客。
由于網(wǎng)上選購不能試穿，夢芭莎允許顧客在購買后的30天內(nèi)無理由退換貨，且在一些大城市建立了線下實體店。為了降低退換貨率，李曙東選擇了和傳統(tǒng)內(nèi)衣品牌截然不同的產(chǎn)品規(guī)劃方式。
線下的實體店里，內(nèi)衣的分類都是以色彩或者花邊等視覺風(fēng)格元素為標準。但為了盡可能引導(dǎo)女人購買尺寸合適的內(nèi)衣，李曙東決定以體型、杯型等要素進行規(guī)劃。
夢芭莎將它主打的25歲到35歲年齡段做了細分，在其基礎(chǔ)上又以體型、職業(yè)、收入等另作歸類，通過這個方式匹配不同的設(shè)計元素，同時設(shè)置了3/4杯、1/2杯、薄杯、厚杯等版型的分類。瀏覽網(wǎng)頁時，顧客還可以直接按照自己的罩杯看到有該尺碼的全部款式。
輕資產(chǎn)模式
與卓越那樣的純粹銷售平臺不同，夢芭莎創(chuàng)立以來堅持銷售自創(chuàng)品牌的女性內(nèi)衣，他們認為只有將渠道與自己的品牌結(jié)合起來，才能實現(xiàn)價值的最大化。
對夢芭莎來說，設(shè)計工作的性質(zhì)其實更接近產(chǎn)品規(guī)劃，產(chǎn)品本身的差異或許只反映在花邊上。接下來的事情則被交給同夢芭莎合作最為緊密的11家內(nèi)衣代工商來做，它們把夢芭莎提出的概念從版型、配色、花邊到工藝等全方位轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的設(shè)計。
代工企業(yè)們需要先購買原材料，生產(chǎn)出成品，再將成品賣給夢芭莎。此外，夢芭莎跟這些工廠簽下了“排他協(xié)議”，即不得用夢芭莎的版型和款式給別人或者自有品牌做生產(chǎn)。這樣，設(shè)計和生產(chǎn)環(huán)節(jié)被夢芭莎處理成輕資產(chǎn)。
這使得夢芭莎可以推出比傳統(tǒng)品牌更多的款式以吸引消費者。傳統(tǒng)品牌每年有春夏、秋冬兩季的訂貨會，每次訂貨會上70到80個款，三到四組風(fēng)格的花邊。而夢芭莎則每個月都會上新款，如果以月為單位，夢芭莎一季會上100款左右，老款也同時銷售，一整年算下來，光是內(nèi)衣就發(fā)布了1000多個款。
更快的速度
作為一個電子商務(wù)公司，夢芭莎此前并沒有投放網(wǎng)絡(luò)廣告。而在一年前，夢芭莎第一次投放網(wǎng)絡(luò)廣告，但這差點成為一個災(zāi)難。
“買的人一多，供貨一下子就跟不上了，訂單滿足率下降到60%。”夢芭莎聯(lián)合創(chuàng)始人佘欣承回憶說。
夢芭莎將快速的供應(yīng)鏈管理視為自己最核心的競爭力，公司不斷提升整個系統(tǒng)的處理能力，因為隨著公司銷售量級的不斷擴大，營銷、供應(yīng)鏈、信息流跟現(xiàn)金流等幾個要素會輪動地形成瓶頸。
你的產(chǎn)品做得好，需求快速上升，供應(yīng)鏈壓力就增大，可能出現(xiàn)斷貨。相反的，你產(chǎn)品要是做不好，賣不出去，營銷的壓力、現(xiàn)金流的壓力就增大。
而所有出現(xiàn)的問題最終會表現(xiàn)為產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度異常和成本的失控。夢芭莎從設(shè)計、生產(chǎn)、銷售到數(shù)據(jù)統(tǒng)計反饋的周期已經(jīng)縮短至30天，而傳統(tǒng)品牌則需要半年左右才能獲得類似的結(jié)果。
夢芭莎通常提前一年對產(chǎn)品做好規(guī)劃，并在接下來的時間不斷地改進產(chǎn)品的產(chǎn)銷。它首先通過一個8到24小時測試來考察訂單的反應(yīng)，再結(jié)合歷史數(shù)據(jù)所得出的經(jīng)驗判斷不同顏色、不同型號產(chǎn)品的比例，并以此指揮后端庫存的調(diào)配和代工生產(chǎn)。
夢芭莎的信息系統(tǒng)至今已經(jīng)經(jīng)歷了5次升級，日處理能力已經(jīng)達到一萬單以上。而信息系統(tǒng)每一次的升級，公司都會根據(jù)消費者行為的反饋，調(diào)整部分運算法則，降低對市場的扭曲程度，提高分析結(jié)果的指導(dǎo)意義。
據(jù)夢芭莎提供的數(shù)據(jù)，去年只有一個幾千平米總倉庫的夢芭莎銷售額超過1億，增幅高達350%，而退換貨率僅為7%。相對精準的供應(yīng)鏈管控使其規(guī)模迅速增長的同時將毛利率維持在50%上下。
