凡客、李寧、美特斯邦威……中國的服飾企業近年來被賣不出去的服裝和鞋子逼上了絕路。中國動向創始人陳義紅認為，無論創始人是否在位，服飾業甚至快消品行業的敗因核心均屬同類中國缺乏合格的職業經理人，庫存問題即在于渠道商老板們戰勝了拿工資的職業經理人。這個聽上去有懊悔意味的結論并非指責職業經理人群體，他說中國缺乏培養合格經理人的制度環境。

　　公開數據顯示，它們的庫存少則數億，多則上10億元，甚至有業內人士透露，某公司真實庫存已高達50億元。面對如此敗象，分析個案者不乏其人。有人認為是個別職業經理人未盡其責、品牌定位錯誤，有人說是企業過度營銷所致，還有人懷疑創始人的個人品質是否存在缺陷。

　　2012年11月初，中國動向創始人陳義紅向記者分享了他對行業危機的宏觀思考。他認為，無論創始人是否在位，服飾業甚至快消品行業的敗因核心均屬同類中國缺乏合格的職業經理人，庫存問題即在于渠道商老板們戰勝了拿工資的職業經理人。這個聽上去有懊悔意味的(陳義紅享受兩年生活后，于2011年10月復任CEO一職)結論并非指責職業經理人群體，他說中國缺乏培養合格經理人的制度環境。

　　陳義紅的履歷可以為他的觀點增加些說服力。他是李寧公司的前任CEO，他創立的動向曾是業內獲利能力最強的公司，擁有Kappa在中國及日本的全部權益，收購日本滑雪及戶外運動用品品牌Phenix。這或許也是目前其他服飾業大佬對媒體避之唯恐不及時，陳仍愿意開口的原因。陳不僅在思考，他已經開始行動。他在盡力找合適的人，教育團隊，向“品牌加零售”轉型。

　　一臉疲憊的陳義紅對自己能否挺到最后并無足夠的信心。“不知道需要多長時間。而且想清楚了問題也未必能走出危機，比別人努力也未必能成功。”

　　“大批發”導致庫存

　　中國的品牌商不控制零售渠道，它們完成銷售多依靠代理商。該行業常見的情形是，暢銷產品斷貨，平庸產品積壓。陳義紅認為“品牌+大批發”模式的一大弊端是信息溝通不暢，“你只要批發出去，對品牌商而言已經形成銷售額，它不會關注零售端的變化。”

　　中國動向上市后，某國際咨詢公司覺得我的光環太大：你幫助了李寧，又做成了動向，管理層可能無法抗拒你的意見，動向可能會形成你的一言堂。對此，我多多少少也有自覺。我們的管理層比對過李寧公司，李寧是不太參與(公司事務)的，所以他的CEO有權力，能真正地管理公司。

　　那是中國動向最好的時候。我們2009、2010年的凈利潤都超過14億元，員工的人均創利達150萬元這是行業奇跡啊。再考慮到公司的所有者和管理層分離在全球也是普遍通行的現象，我基本上同意咨詢公司的意見。我下決心離開一線，除了參加部分董事會或重要的決策會，我不參與日常工作。我去享受生活。

　　我聘請了可能是這個行業里最職業的經理人。他是法國人，從阿迪達斯第一個在華辦事處開始做起，創辦了阿迪達斯的中國團隊，最后讓阿迪在中國市場位居第二。但他最終還是離開了動向。大家看到李寧的高管陣容動蕩，事實上中國動向的動蕩比李寧大多了，只不過我們不在風口浪尖而已。我們這一輪的調整是從一個徹底變成另外一個徹底，那是職業團隊啊。某種程度上不是他們不好，這里有時機的問題。

　　中國經濟從2009年開始調整，發展速度現在已經逐步慢了下來。為什么行業里問題更突出的是體育類品牌?主要是因為奧運會的影響。無論是悉尼、雅典還是漢城，都能拉動奧運會主辦國幾分之一的人口進行體育消費，所以阿迪達斯按照慣例測算北京奧運當年在大陸的業績增速將達到40%左右。但北京奧運會的管控嚴格，北京市人口數量占全國的比例也就1.8%左右，所以40%屬于過高的預期，當年阿迪達斯、耐克沖到了行業第一、二名后庫存問題開始顯現。它們一打折，二線的國際品牌和國內品牌的存貨就會增加。

　　這些品牌的范例模式應該是“品牌商+零售商”，或者說“零售商+品牌商”，比如優衣庫。在日本經濟低迷的10年里，它怎么脫穎而出?它打破了日本綜合商社控制服裝行業各環節的發展模式，自己垂直整合產品鏈條的各環節，比如終端是優衣庫的，在零售端完成銷售后才計算業績。它是倒三角，董事長在下面，店在上面，所有人都向店面、消費者看齊。優衣庫的零售端創造市場是獨特的模式，不管三井還是誰，拿它一點兒辦法也沒有。

　　我2011年10月份回來做CEO，發現中國整個行業都出了一樣的問題。中國公司是大批發模式，品牌商不控制零售渠道。整個行業面臨的都是“品牌+大批發”模式帶來的困難。你只要批發出去、票一開完，對品牌商而言已經形成了銷售額，它不會去關注零售端的變化。李寧、中國動向等公司對市場變化的反應很慢，(代理商訂貨多，品牌商備貨多)庫存就出來了。