一段時間我看到有人在討論李寧的電子商務(wù)對李寧產(chǎn)品有什么樣的沖擊，我的看法是：變革肯定會催生出新的模式。舉個例子，比如說最早電視機出現(xiàn)的時候，大家一致認為收音機應(yīng)該退出舞臺了，但后來收音機跑到汽車上去了。
我對傳統(tǒng)品牌如何做電商的觀點主要集中在5個方面：第一是渠道進化。主要是現(xiàn)有的幾種渠道模式，每一次模式的變革，都給不同的人提供了不一樣的機會;第二是電商在供應(yīng)鏈的創(chuàng)新;第三是電商的規(guī)劃;第四是關(guān)于節(jié)點的說明;第五是對品牌的想法和建議。
渠道進化帶來的機會
首先我們來看渠道進化。第一個模式是集貿(mào)市場，中間是買的人，來回走，兩邊是賣各種東西的人。這種模式最早是個體戶，后來出現(xiàn)的新模式就是超市，超市針對原來的模式進行升級，是對品質(zhì)進行升級，也就是說所有進入超市的產(chǎn)品的質(zhì)量，買的人不用去做審核了，所有的判斷由超市來做，一站式地解決了售后問題，超市是產(chǎn)品品質(zhì)的一個提升。
同期的商業(yè)機會給了誰?
這一批的商業(yè)機會，讓當時進入這個行業(yè)的人拿到了就業(yè)機會。隨著超市逐漸做成全國性的時候，跟著超市做起來了一些品牌(主要是一些食品企業(yè))。
渠道進化再往下走，就變化成了商場。一般商場的布局，地下一層是超市，一樓是化妝品等等，一共是4層。商業(yè)機會跟樓層的布局有關(guān)系，最好的是化妝品，其次是珠寶，最后是女裝。80%的女裝企業(yè)，通過商場這個渠道做起來。在這次的渠道進化中，企業(yè)拼的是對社會資源的整合，嚴格地說誰拿到了店鋪就拿到了機會。也就是說你即使有產(chǎn)品，但沒有銷售終端，那你就拿不到銷售占有率。
再往下，商場又加了一層，比如說餐飲、電影院、游戲為主，這時候的商業(yè)機會其實沒有給到大眾企業(yè)。比如說電影院，因為開辦電影院是有難度的，實際上這次渠道變革的機會給了從事這個行業(yè)的稀缺企業(yè)，這次的商業(yè)機會是爆發(fā)式的，后期隨著這個模式的不斷發(fā)展，規(guī)模達到一定程度的時候，會出現(xiàn)一個新的突破。
之后再往下走，就是電子商務(wù)。
我們從頭順一下：第一次是讓消費者選產(chǎn)品，就是從集貿(mào)市場到超市，讓消費者不會再為選產(chǎn)品而頭疼了，可以節(jié)省消費者判斷產(chǎn)品的時間。第二個是一站式的購物，從超市到商場，是把個人的消費需求一站化了，實際上是在整合你的購物時間，你可以在看電影的同時，把購物的時間給解決了，因為有20分鐘的等電影的時間，所以它用娛樂的剩余時間來解決了購物時間。
而電子商務(wù)是最整合大家時間的一種模式。每一個人每一天只有24個小時，這24個小時里面，其中有8小時是大家完全不能相比的，這8小時是睡覺的時間。我們說的我比你幸福，我比你快樂，或者說我比你過得好，比的是另外8小時，另外8小時是你的購物時間、你的娛樂時間?，F(xiàn)在電子商務(wù)的出現(xiàn)，讓這一部分時間增加了，它把購物的時間整合到上班時間，或者是其他的時間，這樣的話，你就極大地增加了所有的時間。比如說你到單位來，你一摸頭發(fā)想起來洗發(fā)水沒有了，原來你的慣性是上超市買，而現(xiàn)在你在網(wǎng)上下一個訂單，一兩分鐘時間解決問題，剩下的20分鐘你就可以去看電影或做其他一些你想做的事情。
在這一次的渠道進化階段，商業(yè)機會給了平臺企業(yè)，它們做了一件事情，就是先選標準化品類，從圖書開始，因為這一品類幾乎是二三十塊錢一本，另外即使買了一本不是正版的書，對消費者的損傷也是很小的。所以說圖書是最容易集中的品類，后期是收集3C，因為這些產(chǎn)品全部是標準化品類。
所以現(xiàn)在起來的所有平臺，一開始全是價格戰(zhàn)，因為標準化品類不需要進行產(chǎn)品質(zhì)量比較，也不用增加額外的服務(wù)，比的就只是價格。而后期就到了服裝和食品，再后來就到了母嬰，然后是家居。母嬰和家居是現(xiàn)在才剛剛開始的，這是因為現(xiàn)在主流網(wǎng)購人群已經(jīng)進入了結(jié)婚年齡，這幾個品類的增長是非?？斓摹?/P>
作為平臺來說，第一次平臺之戰(zhàn)是從入口之戰(zhàn)開始的，基本上是搶了百度、搜索引擎等等。第二次戰(zhàn)役就是拼產(chǎn)品，之后就是供應(yīng)鏈。以京東為例，京東整合供應(yīng)鏈到物流，物流可以促使平臺進行快速擴展，因為所有的電子商務(wù)都是虛的，只有在買到的一瞬間，這個交易才完成了，這一瞬間會帶來極大的幸福感，所以平臺就要把這個瞬間做到最快。
從品牌類企業(yè)來看，基本上有如下幾個邏輯：首先是讓所有人看到你，然后要保證用戶買完以后的第一次口碑率一定到80%以上，也就是說客戶的滿意度要保證在80%以上，不惜一切代價，才能產(chǎn)生第二次購物，重復(fù)購買的同時，介紹朋友來買，就是說這個公司或者是這個品牌非常不錯，讓朋友們趕緊去買，那么信任就無形地轉(zhuǎn)移到品牌上來了。
電商的供應(yīng)鏈創(chuàng)新
先來分析一下最老的品牌供應(yīng)鏈的模式：品牌委托廠家，廠家的一級代理商交給二級代理商，二級代理商交給店鋪，這些環(huán)節(jié)里面每一個環(huán)節(jié)的交互，其實是資金流、信息流和物流的交互。而到了電子商務(wù)時代，交互是直接面對消費者的交互，即所有的信息直接面向終端消費者，消費者的所有信息全部給到了企業(yè)。也就是說原來品牌是沒有辦法拿到消費者數(shù)據(jù)的，而現(xiàn)在，這些數(shù)據(jù)品牌自身是可以收集到的，這對改革供應(yīng)鏈是非常有幫助的。
傳統(tǒng)企業(yè)電商該怎么做，目前來說，有幾個考慮：第一個是做一個純平臺，第二個是做一個純品牌，第三個是既有平臺也有品牌的網(wǎng)站。無論是哪一類，我認為都應(yīng)基本圍繞三個方面運行：產(chǎn)品、價格和服務(wù)。價格是第一個階段，第二個階段是服務(wù)。在這中間要提到一點關(guān)于品牌服務(wù)。我們傳統(tǒng)品牌也好，電商品牌也好，在考慮服務(wù)方面，必須要考慮人員問題，尤其是新生企業(yè)。傳統(tǒng)品牌在進行人員搭配的時候，要把深諳傳統(tǒng)品牌產(chǎn)品的人配置進去，組成最好是互聯(lián)網(wǎng)基因的人和傳統(tǒng)品牌基因的人融合的團隊。其次是倉庫問題，企業(yè)在做電商的時候必須考慮倉庫是外包給第三方還是自己運營。第三個階段是產(chǎn)品的規(guī)劃，作為傳統(tǒng)企業(yè)，產(chǎn)品的規(guī)劃可以以現(xiàn)有的庫存去適應(yīng)。
電商運營的規(guī)劃與執(zhí)行
從電商運營的規(guī)劃方面來看，傳統(tǒng)企業(yè)基本上都會考慮渠道的判斷問題。目前來看渠道較為強勢有兩個：一個是天貓，一個是京東。然后才是各個細分品類的渠道。先看最為強勢的兩個渠道，我們應(yīng)該怎么操作。
我一開始開店的時候，想進淘寶。但很顯然，即使我進了淘寶，即使我是傳統(tǒng)企業(yè)里比較大的品牌，我也很難在短時間之內(nèi)從淘寶上沖出來。于是我的方法是，我先直接進京東，以傳統(tǒng)品牌的資格進入這一平臺，它給我的支持力度比較大，我迅速就排到行業(yè)前二十幾名了，然后我再以此業(yè)績和淘寶去談。
作為某一個品類中的細分品牌，強勢渠道很難專心致志地支持你，因此在渠道選擇時就要有兩手準備。
除了渠道的判斷，涉及有關(guān)電商運營的另一方面是資金的配比。以Kama為例， 2月14日凌晨Kama上線，當天只賣了一千塊錢，之后6天我們沒有做任何事情。因為我們想利用這個空白點來測試一下品牌的張力有多大。在我們沒有做任何事情的情況下，完全是靠品牌和口碑，做到了1500元銷售額，通過這個我們開始思考如何做大銷售額。到了2月22日，用了一些營銷手段，銷售額到了1萬;到了28日直接飆升到了32萬。當然這中間，運營人員必須要熟悉各類平臺，利用好各種工具。
我的觀點是：每個平臺都有各自不同的屬性。比如說團購，很多人可能并不太清楚團購的目的是什么。我認為，企業(yè)上團購平臺的目的不是為了賣貨。為什么這么說呢?我們來分析一下最早第一批團購平臺都會做哪些動作。首先這些平臺肯定會給會員發(fā)一個郵件，假如某批貨賣了50萬，平臺發(fā)郵件的費用都會超過50萬。
而對企業(yè)來說，一旦上了團購，就意味著爭取到了免費的機會，幾乎沒有宣傳成本。后期因為行業(yè)環(huán)境不好，有些團購網(wǎng)站把郵件營銷中斷了。但是假如郵件系統(tǒng)沒有斷開，就意味著不管消費者買不買你的產(chǎn)品，在重復(fù)的郵件營銷中，每個人都記住你的產(chǎn)品了。
所以我們做任何事情都要考慮問題的本質(zhì)是什么，而不是說單純地為了20萬或者是50萬、100萬的銷售額。
電商的關(guān)鍵節(jié)點
做電商有幾個關(guān)鍵節(jié)點。我梳理了電商的四個階段。首先，第一階段是團隊的建設(shè)，即怎么組建隊伍和銷售任務(wù)。第二階段是流程的梳理，在這個階段，傳統(tǒng)企業(yè)會發(fā)現(xiàn)所有的規(guī)則全部沖擊它原有的流程，必須要盡快拿出新的適應(yīng)電商的流程來，讓大家適應(yīng)流程。第三階段是產(chǎn)品的規(guī)劃，產(chǎn)品規(guī)劃即規(guī)劃產(chǎn)品具體到哪一個產(chǎn)品是負責毛利的，哪一個產(chǎn)品是樹立品牌形象的。同時你還要想清楚時間節(jié)點。比如冬季上新，需要考慮因為季節(jié)關(guān)系，消費者可能買了某一款之后就不會再買第二件了，因此上新的時間可能會提前到10月左右。第四階段是供應(yīng)鏈的梳理，這個供應(yīng)鏈是指從整個產(chǎn)品生產(chǎn)方面開始，一直梳理到產(chǎn)品的物流配送。
傳統(tǒng)企業(yè)在做電商的時候，所有的團隊成員都必須重新學(xué)習(xí)新的辦法，其學(xué)習(xí)的核心就是量、度和率。量是指流量和銷量。流量決定了這件事的成敗，流量能不能產(chǎn)生銷量，取決于你的市場功能和活動功能。流量來了以后干嘛呢?進行轉(zhuǎn)換，來的一百個人，究竟轉(zhuǎn)化了多少訂單即轉(zhuǎn)化率。轉(zhuǎn)化率非常關(guān)鍵，如果轉(zhuǎn)化率無法提高，就說明你的團隊需要梳理。
第二個是度，企業(yè)應(yīng)該在度這個方面下重金去做，甚至有時候它比營銷還重要。其實我們做生意的本質(zhì)是流入，京東之所以能做起來，是因為從進來的第一個人到第幾個人一直在買，它沒有流失過消費者，銷售額自然就起來了。
很多人問電商的機會在哪里，細分品類還會不會有品牌崛起的機會，回答這個問題的前提是考慮兩個問題。問題1：這個細分品類占了總品類銷售額的多少?問題2：第二名和第一名的差距如何?如果前三名已經(jīng)出來了，那就意味著重資也不見得能成功。如果某一個品類沒有完成前三名的布局，就意味著沒有進行完全的梳理，還有成功的可能。
從大品類的機會來看，目前增長最快的品類應(yīng)該是母嬰和家居，這是因為現(xiàn)在主流消費人群已經(jīng)到了25歲以后，開始步入結(jié)婚階段，購物的習(xí)慣從買日用品變成了買家居產(chǎn)品。
第三個核心是率。
我和某個傳統(tǒng)企業(yè)的電商負責人聊如何進行電商布局，在和他聊的時候，也有其他的負責人與我聯(lián)絡(luò)。別人已經(jīng)做了5000萬了，他還在做準備，光一個演講的PPT就改了3個月，把所有問題想到了，卻發(fā)現(xiàn)渠道變了。以前可以用團購來實現(xiàn)營業(yè)額，現(xiàn)在卻不行了。所以在布局電商的問題上，首先就是要搶時間，效率一定要高。
對品牌的想法和建議
有很多企業(yè)想要建立一個官方網(wǎng)站賣貨，卻完全沒有考慮到企業(yè)官網(wǎng)的引流如何能與京東和淘寶去PK。傳統(tǒng)企業(yè)做電商，可以從管理的角度來看，把所有的購物行為交給類似淘寶或者京東這樣的平臺，盡量避免單獨做渠道。
當然，在運作電商的時候，不得不去考慮價格沖突的問題。解決方法并非沒有，首先要明確價格沖突的原因是網(wǎng)上的消費者想得到便宜。知道消費者的訴求就方便了。你可以送禮物或送其他的來解決沖突。
在傳統(tǒng)商務(wù)模式中，老二是不可能翻身的，因為所有的店鋪都被分完了。而在電子商務(wù)中，老二仍然有翻身的可能，即創(chuàng)新。在供應(yīng)鏈的所有節(jié)點重新做梳理，做到把消費者最需要的東西給他，就有可能與第一名拉近距離，從而在節(jié)點上實現(xiàn)超越。
